创新――华立系强大策略

华立35年来不断强大，依赖于上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略。早在2000年，汪力成先生提出华立的三大战略：“资本经营、技术创新和国际化”，这其中的基因可以说都是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念，形成自己的核心价值观、一致的理念，凝聚企业精神，改进治理与管控模式以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立正是在不断的广泛创新中强盛起来。

华立使命的创新――华立是承担社会责任的华立

早期华立老一辈的价值观很现实，是养家糊口；中期华立人的价值观更多地带有感彩，是振兴民族仪表工业。当时华立提出“日本有日立、中国有华立”，而以“华立”为商标；2000年起，成熟起来的华立经历了文化整合、观念创新、思想冲击，形成了全球视野的华立人的系统的价值观。

如今的华立将他的终极理念（宗旨）定义为“增进社会福祉、实现人生价值”，蕴涵的是一家民营集团对全社会的责任、对人生价值的使命。

华立作为社会的经济细胞，深知必须承担社会责任，使员工跟华立一起发展来实现自己的价值。华立人将自己的存在价值最终定位为为了实现对社会和人类的回报。汪力成先生以之告诫全体华立人：前进的路上，无论华立身处顺境或逆境，华立人都将秉承这一宗旨，将它作为华立发展的终极使命。

华立的企业精神是“共识、共和、共创、共享”。共识是指华立绝大多数员工对使命、愿景、经营目标和为实现这个目标所制定的各项方针、政策取得共同一致的认识。共和是指在共识基础上，员工之间、部门之间、系统之间、企业之间、产业之间、管理层与员工之间、治理层面之间，经常保持良好沟通，在行为上和谐一致、情感融洽。共创是指在团结和谐的基础上，人人具有创新意识，齐心协力创造华立未来。共享表达的是华立和华立人共同分享华立成长带来的物质和精神上的成就,并且成为增进我们这个社会生活的一部分,为社会所共享。所有华立人在使命、价值观和战略上达成一致后，将实现和谐、团结的氛围，在这两个基础上华立人可共同创新、创造价值，最终共享成果。

因此，华立将其愿景定义为“创全球品牌、树百年华立”是理所当然的。只有在全球视野下，把使命定义为造福祉予人类，才能真正受人尊敬，才能成就一个全球品牌，才能成为真正的百年华立。“创全球品牌，树百年华立”成为全体华立人有一个共同的心愿，这是华立人的根本利益和终极价值，是华立对自身的发展方向和目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点。表明华立人不满足于现在已取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，要成为“百年老店”，而不是一现的昙花。

华立从开办仪表工厂到办公司到成为一个大集团，一路走来，这种使命感、价值观的创新和发展使华立人高瞻远瞩！

华立核心理念的创新――华立靠每一个华立人建设

早期的华立管理理念与当时的社会背景是大一同的，由师傅带徒弟到高压出高产到勤俭节约等；中期的管理理念也是质量第一、用户至上，一级对一级负责，精细化管理，给职工一碗饭吃，大公无私，勤俭节约……这些在当初的背景下是合理的。随着企业发展，进入第三次突破以后，汪力成先生带领华立人经历了整风式的思想建设、组织建设和制度建设，整个华立的理念发生深刻变化：他们提出了要做受人尊敬的企业，并落实到具体的策略中大力推行。

“以员工为华立之本、以市场为华立之命、以品牌为华立之魂”是华立的经营理念。

“以员工为华立之本”这是人本管理的一个基本点，华立认为员工是最宝贵的财富，始终视员工的成长与幸福为华立的根本。“以品牌为华立之魂”源自于华立人对品牌的认知，他们认为优秀的品牌形象可以建立公众对华立的信任感，从而成为华立及产品的通行证，提高华立在全球的市场竞争力。“以市场为华立之命”是华立人“市场地位至高无上”理念的体现，华立不是简单地用公关宣传等活动来提高自己的知名度、美誉度，而是更注重以产品质量、服务质量来赢得市场机会，来确立华立品牌在公众心目中的地位。

“你我肩上都担着整个华立”，这是董事局主席汪力成先生对全体华立人的训词，他强调的是华立的事业要求每一个华立人恪尽职守、兢兢业业、同心协力，为企业目标努力奋斗。华立人不是为了某一个人工作，是为了整个华立工作，为了社会而工作。

“人生在岗位上升华”是华立员工的信条，是华立人对企业的承诺，也是对华立使命、主席训词的呼应。华立人把实现企业目标和实现自身价值合二为一，在工作岗位上展示人生的意义，体现生命的价值。

在华立，用人理念上重视四重标准，是“品德、认同感、才能、团队意识”。品德指“有才有德重用，无德无才不用，有才无德慎用，有德无才少用”，将“诚信”始终作为评判是非的标准，他们把“简简单单做人，踏踏实实做事”作为评价人才的基本准则；华立很强调认同感，身为华立人需要接受华立的使命、价值观，并作出内心真诚的承诺，他们认为这样才能保障员工最大限度地发挥出个人的工作积极性与创造性，才能在华立获得组织的存在感、工作的愉悦感，并协同取得整体业绩；华立信奉“优秀的个体才能组成优秀的团队”的观点，他们形成了能者上、庸者下的淘汰机制；前面介绍过，华立人非常强调团队意识和合作精神，华立并不欢迎“个人英雄”，华立人必须要进行团队合作，追求“1+1＞2”的整体协同效应。

华立的核心管理理念中还强调了功绩原则。他们强调业绩面前人人平等，全员接受绩效考评，从董事局主席到一般员工都要接受公开、公平、公正的绩效考核，董事局汪力成主席也同样每年要与股东代表签订由年度、季度KPI指标和重点工作组成的绩效责任合同，并严格接受预算执行与绩效考评委员会考核，并根据考核结果发放薪酬。这种机制对集团战略规划的落实、年度经营策略的实现和全面预算的达成形成了强大的执行力。

精细化管理，勤俭节约，是华立一直延续下来的核心管理理念。华立无论过去还是现在、将来，也不论是制造业产业还是其他产业，都始终强调这种制造业精神。华立总结了《精细化管理的100个经典案例》，尽管发展成了上百亿的集团，他们任何员工都在遵守“纸张双面打印”的习惯。

华立的这种管理理念的创新、演变，使华立人高度平等协同！

华立人观念的创新――华立是全球的华立

早期华立的老前辈们的基本观念也是自己人办自己的事、享自己的福。到了中期，华立成就了一个制造业企业后，华立人的核心观念定义为“团结立身、创新立志、拼搏立业”，华立人立志要争第一，不断地改进缺点和不足。

2000年起华立的核心观念发生了变化：第一，“混血”文化有利于华立的观念和思维创新，他们从早些年的总部迁到杭州，发展到以全国产业地域战略布局、乃至全球产业地域布局为表现的，以在全球选用合适的人为特征的华立“人文文化”的大“混血”；第二，与更多的人做更大的饼，强调在竞争环境中广泛地寻求包括资本层面、技术层面、管理层面等各种形式的合作共赢，不排斥人，并逐步实现把这种合作延伸到与国际大公司的合作；第三，用“优势”的眼光看别人、看自己，强调重在用好每一位员工的优势，根据每个人的优势将其用在合适的岗位上，避免那种老是盯住人的弱势和不足所带来的“改进成本”，不断发挥人的优势；第四，要大更要强，强比大更重要，所以他们在十分重视抢抓时机突破的同时，更强调持续不断的全面系统的创新；第五、全球视野，核心表现是把自己看成地球上的一个点，以全球眼光来待人处事，积极向全球配置资源，不断打造全球产业平台、扩大海外投资、谋求国际融资和扩展全球贸易；第六、用更多人的脑做华立的事，根据产业战略发展的需要，不断引进职业经理人和高级管理人才，并采取正向激励策略充分发挥他们的作用；第七、借更多人的力做华立的事，在发展过程中，系统运用资本经营战略，抓住各种机会，通过受让或出让股权整合各种符合华立战略发展的资源，与更多的企业强强联合、共创多赢事业；第八、要养“儿子”，也要养“猪”，这里强调的是华立根据不同历史发展阶段的实力和对环境的了解，不断进行产业组合战略的滚动调整，保持产业组合格局中，既有战略性投资产业、又有财务性投资产业，还有培育性产业，从而保障集团的可持续发展；第九、强调办企业要学会有进有退，在进入产业前要系统思考好如何退出，在经营过程中要十分关注资产结构的优化和可变现能力的培育。

这些经营管理观念的不断升华，促进了华立人共享全球资源的程度的不断提高。

华立管理模式的创新――模式服从和服务于战略

华立的管理模式也是随着其发展而优化的。早期华立的管理模式是师傅带徒弟；中期华立的管理模式经历了直线管理模式、战略管理模式到直线与战略复合的模式；2005年起华立的治理与管控模式根据华立对产业功能的重新定义，发展到了一种复合型的投资控股模式，主要特点包括：

总体上华立总部扮演投资者、控制者、战略方向的引导者角色，关注各产业的投资回报、经营风险和战略方向；各产业集团进行产业管理；各产业公司进行业务经营。但是具体到每一个产业，华立又实施了系统的产业组合策略，分类成核心业务、种子产业、战略性投资业务、财务性投资业务。根据不同的产业功能确定治理与管控方法和深度。

各级公司实施股东大会、董事会、监事会、管理团队“三会四权”的经纬制的法人治理模式，除了各责任单元实行法人治理外，在集团重大资源和战略要素上实行依法纵向统合控制。

各级公司战略规划、人力资源、资金财务、审计监察、风险防范和信息化等六条专业线实行体系化的矩阵式管理，这些机构在所在公司依法接受治理机构的领导和指挥，但在专业业务层面又接受上级母公司专业机构的指导和督促。

各级公司实行逐级指挥、越级监督，逐级汇报、越级申诉和信息沟通无边界的纵向汇报和监督流程。各级公司管理层的部门之间实行横向监控体系与纵向监控体系。各级公司实行战略发展规划、对外担保、对外融资、项目投资和退出决策及高管的储、选、测、荐、聘、考、奖、惩、汰决策的董事会审定和向母公司报备机制。各公司的董事、监事、财务负责人委派（推荐）机制。各公司的基本管理制度（规则）通过各公司董事会审定后等效采用机制。

华立的这种管控模式的不断创新和演进，使华立在不断强大的同时，始终处于高度受控状态。

华立扩张方法的创新――借力发展华立

华立的扩张与资本经营策略紧密相连，这是华立实现跨越式成长的重要途径。早在上世纪末，为打破传统制造型企业融资渠道单一、资金结构不合理这一发展“瓶颈”，华立创新了融资方式，实现“借力发展”。

1999年起，先后收购了重庆川仪、恒泰芒果两家上市公司，重组后分别更名为重庆华立控股和华立科技，负责华立医药产业和电力自动化产业的经营。2001年,收购飞利浦移动通信研发部门，从高端切入了IT产业，为目前的TD-SCDMA技术研发打下了基础。2002年，收购昆明制药，并借助昆药平台，继续资本市场运作整合。2003年昆药又成功收购昆明中药。2004年，收购武汉健民。2004年组建华立医药集团，并通过华立医药产业平台购并了多家公司，使华立医药产业形成了比较完整的产业格局，拥有了四大医药特色资源，使医药产业继仪表及系统后成为华立今后几年大力发展的产业，创造了中国企业利用资本市场实现跨越式扩张的奇迹。从战略层面来看，华立将继续推进资本经营策略，谋求将主要经营业务海内外上市，进行规范运作，实现资本的全球化配置，科学发挥资本的放大作用，实现产业经营与资本经营的互动发展。

这种扩张方法的创新，使华立不但做大而且迅速做强。

华立技术创新方法的创新――借脑办华立的事

技术创新是华立持续发展的动力“引擎”，技术创新策略的实施，确立了华立在各产业领域的技术领先优势，获取产品和服务最大增值。即“借脑发展”。

目前1000多名科研人员组成了华立技术创新队伍，分布在美国、加拿大、欧洲、印度、泰国和中国杭州、北京、上海、深圳、昆明、重庆、武汉、广州等地。华立制造型企业每年的科研经费占年销售收入平均在3%左右，最高的达到10%。华立的技术创新体系坚持自我学习、自我适应的组织机能，不同产业结合自身特征制定了不同的技术创新策略，一方面通过设立研究所、技术中心，培养研发团队，提升研发能力；另一方面积极与国内外知名企业、科研机构、高等院校开展广泛的技术合作，在多边合作中把握对企业和市场的动向，并形成控制权。

利用资本手段获取技术是华立在技术创新方法上的突破性创新。在华立的产业发展经历中，我们可以发现华立通过资本手段将多家研发机构收入门下，从而直接从高端掌控了一些关键技术，迅速进入相关行业的技术领先行列。

这种独特的技术创新方法的创新，使华立成为行业的技术强人。

华立的国际化策略创新――从全球配置资源。

中国加入WTO已经第5个年头,中国企业都切实感受到了巨大的挑战，华立没有等待，而是主动出击，逐步推进以国际投资、融资、贸易为形式，以产业资源要素的全球化配置为手段的国际化布局。即所谓“全球发展”。

2000年，在泰国建立了第一个海外工厂，并经过几年的培育，初步形成华立东南亚总部格局；2001年，在美国设立公司，并迅速展开了一系列的多产业的投资、研发、市场开拓举措；2004年华立阿根廷工厂竣工，并在美洲设立了多个产业公司；2005年逐步完成了若干在欧洲、印度、南亚、非洲的工厂或公司的投资购并，建设形成全球性的研发、生产、销售、贸易体系。并在香港建立了若干产业的国际融资平台，寻求与国际著名公司建立战略合作伙伴关系。

华立已初步形成从国外获取高端人才和技术、在中国实现产业化、面向全球市场的资源配置方式，力争到2010年发展成资源（市场、人才、资金、技术）配置全球化的、若干产业具有国际竞争力的跨国公司架构。

国际化推进方式的创新，使华立快速加入了国际经济大循环。