企业并购中的人力资源整合研究

摘 要：并购方企业应在并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段，采取相应的人力资源整合策略，使并购双方在愿景、价值观等方面相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，发挥并购的协同作用，获取企业的竞争优势。

关键词：企业；并购；整合；人力资源

中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）11-0126-01

一、企业并购中的整合的含义

企业并购中的整合是指当收购方获得目标企业的资产所有权、股权或控制权后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。

二、 企业并购中人力资源整合存在的问题

1．薪酬

进行合并的两个公司其薪酬结构恰好一致是罕见的。若员工对薪酬问题很敏感，这个问题可能会引起敌意，并引发破坏整合或至少破坏两个公司员工和平相处的行为。因此，如何进行有效的薪酬沟通，如何说服员工接受新的薪酬调整，是并购企业面临的一大难题。

2．文化

由于企业文化的形成是多年历史的沉淀，会渗透到企业的方方面面，对目标企业来说，原有企业的文化因长期积累已根深蒂固，加上文化本身的无形性、防御性以及对战略调整的滞后性，导致其不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时间内影响目标企业员工的心理和行为模式。

3．领导

一般来说，当企业控制权发生转移时，都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。因此，只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制，才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整体效果的实现。此外，由于主管人员在企业文化建设中起重要作用，并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业的新文化建设。

4．人才流失

被并购企业常常出现人才流失现象，并购可能产生的最大损失是目标企业中关键人员包括高级经理人员的流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对企业未来命运和自己前途的担忧。一项研究发现，目标公司中的高层管理者在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。

三、企业在不同并购阶段的人力资源整合策略

企业并购可分四个阶段:并购前规划阶段、并购交易阶段、并购后整合阶段、同化与融合阶段。不同阶段应采取相应的人力资源整合策略。

1．并购前规划阶段的人力资源整合

首先，强化人力资源部门在并购前期决策和调查阶段中的参与,发挥其重要作用。人力资源部门在并购中的职责应该是能妥善地安排、部署员工 ,承担起战略伙伴角色、员工代言人角色、行政专家角色和变革推动者的角色 ,以便更好地促进并购的成功。其次，做好被并购方人力资源的尽职调查。尽职调查的内容主要包括被并方高级管理人员的状况，员工数量、年龄、学历结构、业绩、工作特点，企业文化调查 ，被并企业人力资源政策、治理结构与管理体制等。

2．并购交易阶段人力资源整合

首先，选拔整合经理，及时开展工作。整合经理人的工作重点是建立整合团队，制定整合计划，及时沟通信息以及业务培训等。其次，拟定人员选拔与调整方案。此项工作体现并购企业用人的基本原则和态度。最后，拟定被并方员工扶助计划。要特别注意和识别员工的“并购情绪症”,拟定“员工扶助计划”。该计划可包括养老金计划、福利计划、健康计划、相关补偿方案以及培训计划等。

3．并购后整合阶段人力资源整合

首先，需要重建高管团队。高管团队重建的基本原则是:快速建立以避免管理层真空的出现,全力推动整合进程朝前发展,有时甚至在并购前规划阶段就要积极谋划。其次，评估和选拔员工，使人尽其才。此时应特别注意做到用人标准要科学、透明,选拔方法要多样、合理,竞岗程序要公平、公正。最后，稳妥处理裁员以及富余员工安置问题。裁员过程要遵循公平和自尊原则,人员的减少最好通过自然淘汰来进行,允许员工通过竞争和重新分配在公司中就业。

4．并购后同化与融合阶段人力资源整合

首先，着眼于培育新公司的学习能力和组织能力。前三个阶段以解决矛盾为重点,强调速度；而同化与融合阶段则以建设为重点,更加强调如何通过系统的规划培育新公司的学习能力和组织能力。其次，建立健全人力资源政策体系与评价机制。此时人力资源政策体系在动态调整后已相对稳定,但可能还较为散乱，建议在公司战略以及人力资源规划的指导下,对全部的人力资源政策体系再进行梳理和评估,调整或淘汰不适应企业发展的政策,坚持或创新有利于企业发展的政策。[责任编辑 王 莉]