如何面对“80后”员工管理的挑战

所谓的“80后”，特指出生于上世纪七十年代末期及八十年代前半期，年龄介于20～29岁之间的青年人群体，他们有些已经成为社会的中坚力量，有些则踌躇满志即将踏入社会。各个企业中，“80后”员工会越来越多，逐渐成为公司员工的主体。然而，许多企业中的管理者发现自己积累了多年的管理方式、方法，在“80后”身上并不太起效果，如何管理“80后”是每个企业必须面对的挑战。

一、“80后”价值观形成的背景

管理成功的核心首先在于是否能对管理对象正确理解，对人员管理的核心则是管理对象的价值观。价值观会随着社会发展、文明的进步而发生相应的变化，每一个时代有每一个时代的价值观，“80后”一代人的价值观就具有鲜明的时代印记和文化标志。

1978年国家正式开始实行计划生育政策，以后出生的几乎都是独生子女，这就使得“80后”一出生就成为家庭的中心，备受关怀。在这种环境下，他们具有较强的自我意识。同时，“80后”承受更多的来自家庭的期望，因而，他们具有比先前几代人更强的成就动机。

“80后”成长在20世纪中国的第三次历史性巨变时期。这一时期中国在经济、政治、思想文化等领域发生的巨变必然会影响到“80后”的精神世界和行为方式，特别是市场经济体制的逐步建立和完善，带来了观念的深刻变革。 “80后”这代人身上，市场意识已成为他们的自觉意识，竞争成为一种习惯。上辈人的奉献型价值观与“80后”的经济型价值观产生了巨大冲突。“80后”用“公平交换”的市场经济思维方式来衡量自己的投入和产出，然后再决定对组织做出多大的贡献。

“80后”生活在全球化、信息化迅速发展的世界。网络信息的透明、快捷，网络的交互性、平等性，使他们有更多的机会发表自己的见解，更具有国际视角，更有机会融入全球化进程。同时，他们的民主意识、权利意识、参与意识大为提高。

二、“80后”对传统员工关系、传统企业文化的挑战以及应对策略

知识经济时代，企业与“80后”员工之间的冲突不再是简单的经济层面的冲突，两者之间更多的是一种价值冲突。在这种冲突碰撞中，企业将面对“80后”员工对传统员工关系的挑战以及对传统企业文化的挑战。

知识逐渐成为企业发展的核心资本，知识型员工逐渐成为企业发展的灵魂。“80后”普遍具有良好的教育背景，拥有最具潜力的生产要素――知识，具有了更多的市场价值，在与企业博弈的过程中，具有较强的谈判能力。劳动力市场上传统的单边关系向多边关系转变，企业与劳动者共同决定劳资关系，两者之间是双向选择。同时，劳动者更加注重自身的成长与发展，更多地忠诚于对职业的忠诚，而非对组织做出承诺。由传统的追求就业终身饭碗，转而追求终身和职业就业能力。这种在劳动力市场上劳资关系的变化衍生出的结果就是：需要在企业内部构建新型员工关系。企业寻求在经济大市场中的地位与发展，员工寻求在劳动力市场上的价值提升和个人发展，共同发展是两者价值观的契合点。这种共同的价值观是员工关系管理的起点和基础，也是成就企业和员工战略合作伙伴关系的共享理念和基石。

新型的员工关系需要在与之相适宜的企业文化中得以维系。以前企业文化的中心就是一种书面的工作契约，即用服从与勤奋来交换职业安全感，但书面契约是脆弱的。良好的合作，取决于双方利益的平衡，而不是零和的关系，即一方的获利必然是另一方的受损。如何保证企业的人力资源有效、长期地为企业的发展服务，这是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维系一份动态平衡的“心理契约”是这一目标的生动体现。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机和目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望。心理契约的无形规约能使企业内员工之间在动态的条件下保持与企业良好的关系，充分把自己视为个人价值的主体，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出充满活力的企业文化。

1、充分理解，重塑期望：心理契约的基础。很多管理者对“80后”的缺点大加指责，而对其优点却视而不见，更有甚者把他们的优点也解读为缺点，对“80后”员工失去信心。其实，戴着有色眼镜的管理者已经走入了一个严重的误区。根据管理中的“皮格马利翁”效应，如果管理者表现出的是高期望，下属感受会因此增强自信，努力去完成工作。同样，如果管理者表现出的是低期望，下属感受到的是不信任、挫败感，作为回应，他们一般会通过避开可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害。新进职场的“80后”员工，他们的工作历史几乎是一片空白，他们正跃跃欲试地想要发挥和证明自己的能力，管理者需要做的是充分理解“80后”，消除误解，用高期望给“80后”员工带来信心和动力。

2、细节关怀，宽容式管理：让心理契约更人性化。“80后”员工注重自我感受，行事往往带有浓厚的情感色彩，所以他们大多属于“情绪劳动力”。对他们进行细节关怀，就是打造一条感情纽带，使他们增强对组织的归属感。同时，“80后”员工承受着多方压力，如果不能很好地排解这些压力，解决工作和生活中的问题，往往会制约他们对工作的努力程度。

德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于“80后”员工。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工式”的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。所以，企业要为“80后”员工创造更为宽松、开放的工作环境，鼓励员工自由的发表意见，容忍“80后”员工犯错误，提倡快乐、年轻化的文化特质。

3、以能为本，创造舞台：延长心理契约的保质期。建设以人的能力为本的企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基础上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力展开，让员工时时处处感受到：努力发挥个人的能力，既能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神上得到升华。所以，企业应首先为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时为他们创造出可行的职业发展通道。管理大师德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。“80后”员工正是希望通过企业的培训使自己不断发展，实现自我增值，获得终身就业的能力。

三、国内外成功的做法

针对“80后”员工，许多企业在管理上推出了新举措。国外对于年轻一代设计了职业导师计划，是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。职业导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，甚至有可能是公司的高级副总。导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升；提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步；指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。这种一对一的辅导，能够充分了解员工的需求，满足他们的需要，实现对他们的激励。这使得“80后”员工有种被重视的感觉，使他们不仅获得生活和工作上的细节关怀，而且有了更多的学习与发展机会。导师与员工之间的关系打破了传统的管理层级观念，构筑了新型的合作关系。

万科作为中国高速发展的企业之一，其也不可避免地会遇到“80后”管理的难题，万科的应对方法是设计了“大雁行动”培训计划，根据业绩、测评结果，新员工表现出色、业绩优秀的人，作为后备梯队人群来储备，这群人被称为“大雁”。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗，在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更加丰富。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工不断学习与发展，从而提升自己的价值。这种做法之所以成功，是因为企业关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现企业与员工的合作关系，个人与组织共同成长与发展。

四、总结

在企业内部，企业与员工之间存在着矛盾的一面，但更重要的是又存在着利益“共生共享”的关系，企业是“利益共同体”，利益产生是企业内聚力的本源。企业是以关系为纽带而建立起来的一个群体，“80后”一代人给企业带来的最大变化就是，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式――基于共同价值观的战略合作伙伴关系。这种新型的员工关系需要依靠企业文化建设来维系，从而把企业的发展与员工的个人价值紧紧地联系在一起，实现“双赢”。作为管理者，千万不要奢望把“80后”的棱角磨去，他们需要用自己的方式去工作和生活。职场“80后”的队伍将不断扩大，这是任何人也无法阻止的现实，学会应对“80后”带来的挑战，就是把握住了未来。