广州本田走向自立的“出师表”

一直当学生的中国合资企业，什么时候能够“出师”？一年多以前，当付守杰出任广州本田执行副总经理的时候，这个问题便摆在了他的面前。

“产品可以买到，技术可以引进，资金也可以想办法筹到。但广州本田要从一个生产的工厂变成一个完整的企业，其中最为核心的是提升自身员工的能力。”“人才自立化”，这是付守杰上任后提出的要求。具体做法是把每一项工作列出来与本田比较，找出差距并想办法进行提高。尽管初期仍需要本田专家的支援，但员工自己解决问题的能力在迅速提高。从新车型引进、设备保全到事业计划，都要求员工自己能够完成，并将这一倡导推广到整个公司层面。广州本田计划在3年之内，全面实现自立化。NGH是广州本田在员工中间开展的一个以团队为单位的改善活动。据介绍，广州本田目前共有970多个NGH活动小组，员工参与率达93%。“坦率地说，我们企业不可能有太多的领导岗位和管理岗位给员工，管理岗位终究是有限的。NGH活动提供了这样一个平台，项目管理者都不是管理岗位的负责人，但他在项目里有领导权，这样使每一个员工都有向上的动力，同时也提高了能力。”付守杰显然很满意NGH活动的成果，并把它作为人才自立化培养的一个重要平台。

人才自立化是一项系统性工作，由公司层面和部门层面多级推动。为此，广州本田专门成立了人才自立委员会推进人才自立化建设，由中日双方的总经理亲自负责。围绕人才自立化，除了公司和各部门组织的培训活动外，还定期组织类似NGH的业务技能交流活动，如焊装车间的焊接学校、研发中心的研发论坛等。同时，付守杰强调广州本田关于人才自立化的决策注重的是长远目标，“像研究人员的成长，我们会考虑到20年以后的水平，确定其个人职业生涯的发展目标。”

当所有的工作规划都确定之后，广州本田还大力提拔年轻骨干，希望他们假以时日就能够独当一面，以此构建广州本田新的人事氛围。“一个完善的企业应该有一个严谨而行之有效的管理链条，每个人都在这个链条上只是一个个体，缺少了能够补上，企业依然能够良好运转。”付守杰如是说。摘自《安邦管理视野》