基于ERP的全面预算管理研究

目前全面预算管理在理论上的概括是相对完美的，但是在实践中，预算和任何管理工具一样，本身也存在着一些不足甚至缺陷。阎达五、张瑞君曾提出预算控制等先进的会计控制方法在我国运用程度非常低的原因除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外，还有一个非常重要的原因就是没有把会计控制方法与信息技术有机结合起来，没有站在IT环境下探索会计控制的机理。由此可见，对信息系统环境下的预算系统进行研究是必要的，也是有现实意义的。

一、全面预算管理与ERP概述

（一）全面预算管理概述。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等各个方面的总体预算，完整的预算制度应包括四大部分，即：预算规划、预算编制、预算执行、预算控制。预算编制前，应做好预算规划与分析工作。一个健全而完美的企业预算制度，应同时兼顾预算规划、编制、执行及控制各阶段，而欲使各阶段均完善，则必须同时兼顾企业预算的技术面与人性面。如果只着眼于技术面而忽略人性面，则如同一个完善的工具而无人使用；如果只着眼于人性面而忽略技术面，则必难以编制一套完美的制度，故二者不可偏废。

（二）ERP概述。ERP是在西方市场经济环境下，通过多年实践产生的科学管理概念、管理思想和管理方法的综合。它是由美国加特纳公司于20世纪九十年代初提出的，是信息时代企业向国际化发展的更高层管理模式。它既是一种新型的管理思想和模式，又是一套先进的计算机管理系统；它致力于在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业的管理效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

二、全面预算管理与企业资源计划的理论融合基础

（一）以财务为核心的全面预算管理是ERP中的重要组成部分。首先，企业的主要目标是盈利，为达到这个目

标需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等，这些企业的总目标，通过预算被分解成各级部门的具体目标，体现在ERP上就是“事先计划”。其次，计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按计划进行。ERP能在事中实时监控整个过程。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者差异的确定和分析，采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。

从以上两个方面的分析，可见，以财务为核心的全面预算管理是企业资源计划中重要的组成部分。

（二）ERP价值流与全面预算管理。在ERP中，可以将企业的研究开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，管理者通过其控制着整个价值流的总成本。价值流的体现主要通过管理会计来实现，通过管理会计模块，可以方便地查询企业的成本构成和各种影响因素，为管理人员提供分辨可降低成本的高价值活动。但ERP系统缺乏对企业价值流的全面预算，管理会计只是在成本发生后进行统计核算，再将价值流信息用于“成本核算”模块中进行成本控制，这就导致成本分析时没有统一的衡量标准。（图1）

因此，在价值流管理中加入全面预算管理信息是必要的。ERP中融入全面预算信息，体现了ERP事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”统一原则。如图1所示，成本发生前先预算；成本实际发生时，价值流与预算价值流并行，通过管理会计模块对比、分析控制；最后将实际成本信息与预算的差距进行及时反馈。

三、全面预算管理与ERP的融合优势

在ERP中实现全面预算管理将给企业带来以下方面益处：

（一）实现了企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合。通过全面预算管理与企业资源计划的融合不仅能有效协调业务、预算、会计三大职能，而且把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中，成为具有互相配合、协调的新型管理模式。概而言之，两者的融合将预算、具体经济业务、会计核算这三者有机地融合在了计算机系统中，利用计算机网络技术将各职能部门整合为一体，实现信息的充分共享。

（二）使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现。通过全面预算管理与企业资源计划的融合，使得预算管理不再简单是企业经营的目标，而成为整个经营管理活动的起点，是企业所有经营活动的导向。主要表现在以下几个方面：首先，预算成为整个企业管理活动的起点，没有充足的预算余额，相关业务在申请环节既不可以获准通过，相应的管理行为也不会发生。其次，预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。为了将企业发展战略在具体执行的层面上加以落实，将预算分别分为中长期、年度和月度预算，使得企业各项经济活动都能够紧紧围绕企业发展战略而展开。此外，在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。再次，预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。

（三）内部控制功能“自动”实现。从理论上讲，企业业务目标的达成有赖于以下三个内控层次的贯彻落实：a、以条文形式规定各项经济业务及会计处理的制度、目标、职责分工和各种行为规范，它构成对业务的制度控制层次；b、建立操作性很强的各种经济业务及会计处理的办事程序，对业务的制度控制加以落实，形成程序控制层次；c、会计人员对各项经济业务进行直接审核及处理，它构成了对经济业务的结果控制层次。实际上，如果前两个层次的控制能够切实有效发挥作用，会计人员对经济业务进行监控的压力将大为减轻，内部控制的效果也可以得到充分地保证。通过企业财务制度的制定，对企业的各种业务从政策法规、权限金额、标准流程、部门职责等方面进行了规范，并且将这些规定固化入软件程序中，解决了制度控制的问题。对于企业的大多数业务，它们要受到预算的事前控制；在业务执行的过程中，申请业务若超出预算，业务就无法继续流转，而立即被驳回；预算的调整也决不再是领导者同意即可，而要经历严格的预算调整程序，多级审核批准后才能实施；各项业务要依据权限金额，经主办部门、会办部门、总会计师或分管副厂长（副经理）、厂长（经理）和财务部门的审核审批，绝对不可能跳越任何一个环节，从而可以避免越权处理情况的发生，解决了程序控制的问题。这种分层的控制方式经过一段时间实施后，企业各部门的管理人员自然会树立起严格的内部控制观念，会自觉地提高自身对企业的管理工作包括内部控制的认识，这样反过来又会促进内部控制的有效实施。