中国企业多元化经营进入时机的选择研究

中图分类号:F270 文献标识码:A

内容摘要:多元化战略是企业成长战略的重要方式之一,它本身无优劣之分,关键在于企业如何运用多元化战略来使企业持续成长。在企业多元化战略经营中,如何选择多元化时机是其中的一个关键点。本文通过分析影响企业开展多元化经营的因素,将企业所选择的多元化时机进行分类,并结合改革开放以来中国企业多元化经营时机选择状况,提出相应建议。

关键词:企业 多元化 进入时机 选择

企业制度是现代社会管理分配资源的一种较优方式。企业发展壮大是企业可持续发展的必由之路,企业都是从小规模的专业化发展而来,规模扩大后专业化经营的企业可选的成长战略有前向一体化、后向一体化、相关多元化、非相关多元化等。当今各国规模庞大的跨国公司大多是多元化经营的公司,据统计显示,全球100家销售额最大的公司有75%是多元化经营公司。可见,多元化战略是大多数企业成长过程中必经的阶段。但是,并不是每个企业在多元化经营阶段都能取得成功,许多企业在专业化经营阶段转向多元化经营阶段时,由于种种原因而失败。因此,在全球经济一体化进程中,在复杂多变的企业经营环境下,企业该如何选择多元化经营的模式、进入时机、进入领域、规模等是目前亟待解决的重要问题,这对于目前正在积极开展多元化经营的中国企业来说尤为重要。

影响企业多元化经营时机选择的因素

资源学派认为企业资源,特别是可利用剩余资源的多少是决定企业多元化成功与否的关键,企业多元化发展的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。剩余资源的多寡是企业能否成功开展多元化经营的必要条件。多元化经营开展得好的企业必然是全面考虑了企业内外部因素做出了满意决策。能力学派则认为核心竞争力是企业多元化经营的根本,企业开展多元化经营离不开核心能力。关于资源和能力,它们并不是排斥的关系,而是相互支持的关系,可以这么说,资源是企业开展多元化经营的必要条件,而核心能力则是充分条件。

刘友金把企业多元化机会,特别是中国企业的多元化机会分为两类,即产品型和市场型。根据SWOT分析企业的内外部环境,企业多元化时要考虑的内部因素有企业的核心能力、企业剩余资源、企业家的素质等;必须关注的外部因素有市场机会、竞争程度、政府政策等。

企业在开展多元化经营时,外部环境是必须考虑的因素,企业经营的外部环境分为一般环境和产业环境,其中对企业经营影响较大的是产业环境。产业环境主要指行业的结构、行业竞争性、行业市场机会、市场容量等,可以将企业外部环境归结为市场这一维度进行分析。

通过以上分析,可以将企业内外部因素归结为能力与市场两个属性,可以把企业多元化的类型归结为能力驱动型多元化和市场驱动型多元化。

产业转型理论

根据产业转型理论,产业转型按经营战略层面分为主动型产业转型和被动型产业转型两种类型。企业的产业转型与该产业所处的产业生命周期密切相关,根据产业生命周期理论,产业成长一般要经过初始期、成长期、成熟期和衰退期,对于以持续成长为目标的企业而言,当其主营产业进入衰退期,迫使企业必须寻找并进入新的产业,这种面临产业衰退的“生死抉择”即为被动型产业转型。

随着科学技术迅速发展及信息社会的来临,传统的企业盈利模式面临着不断的挑战,信息技术的不断运用、政府行政性的市场引导政策使现代企业的盈利模式趋同,在这种背景下,产业转型实质上是要对企业当前和未来资源配置需要的一种平衡。这种预防型乃至进攻型的战略调整称为主动型产业转型。

企业多元化经营的时机分类

综合影响企业发展的内外部因素和产业转型理论,可以将企业多元化的时机分为以下四类:

(一)市场驱动的主动多元化

市场驱动的主动多元化指企业为了追逐市场机会而开展多元化经营。这种多元化机会存在于经济转型的初期,例如20世纪80年代中国刚开始改革开放时,市场存在着大量的空白。大量市场机会的存在催生了中国企业多元化经营,这也是当时中国企业第一阶段的多元化过程。在这个多元化过程中,中国企业集团内外部市场诸多要素制度性缺失是企业寻求突破性成长难得的契机,制度环境、市场环境和产业环境因素各自在一定程度上影响了我国企业的多元化行为。在此过程中,表现为大量处于传统产业的企业向新兴产业转移。

企业在面临这样的多元化机会选择时,起决定作用的是企业剩余资源的多少。由于存在着大量的市场机会,在决策进入行业领域时并不需要多么专业的知识,只要有原材料、资金等资源的保障,企业可以迅速进入新的领域。

(二)市场驱动的被动多元化

市场驱动的被动多元化是指当企业面临着主营产业衰退,而外部又存在着一定的市场机会时,要求企业做出多元化经营的决策。当企业的主业进入产业的衰退期后,由于市场需求的萎缩,企业利润的减少,要求企业必须进入新的行业。在面临这样的多元化时机时,企业开展多元化经营的关键要素是剩余资源和企业家素质,尤其是企业家素质,是决定企业多元化经营成败的关键因素。这在中国企业的多元化进程中表现的淋漓尽致,因为管理者的决策失误及管理方式落后造成多元化失败的企业很多;相反,管理者个人能力强的企业总能看准市场机会,并通过多元化实现企业扩张的目的。

(三)能力驱动的主动多元化

能力驱动的主动多元化指当企业拥有某种能力,特别是拥有核心能力的企业为了扩大企业规模,实现企业规模化成长,主动进入新的行业领域的多元化行为。这种多元化行为一般发生在具备了核心能力的企业中。这种多元化时机建立在企业拥有超强的整合能力和管理能力的基础上,并加上企业管理者超一流的决策能力。如美国的通用电气集团作为多元化经营成功的典范,被无数企业奉为学习楷模。通用电气公司的核心能力,不在于单纯的产品、市场的经营能力,而是基于上百年的管理积淀,通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率,具备了多元化成功的基础。

(四)能力驱动的被动多元化

能力驱动的被动多元化指企业在面临传统产品受到新兴替代产品的竞争压力时,不得不做出企业转型,进军新兴行业。企业在拥有某种能力的情况下,为了保持对竞争对手的优势,通常将这种能力发挥到极致。但也有一些企业,虽然掌握了一些新兴产业的技术,但因为其主导业务处于成熟期,能给企业带来稳定的现金流,因而企业管理者乐观的估计其主导产业的优势仍可以延续,并没有急于转行;或者是由于产业规模过大,难以转行,当竞争对手的替代品逐渐蚕食其主导市场时,被迫进行产业转型,实行多元化经营。

当企业面临该类型的多元化时机时,决定企业多元化成功经营的关键因素是企业家素质。企业的高层管理者必须高瞻远瞩,必须有果敢的决断力。如20世纪80年代,柯达集团已经掌握了新兴的数码成像技术,世界上第一台数码相机就诞生在柯达,但是,柯达并没有积极推广数码成像技术,柯达集团的战略是延缓数码时代的到来,以稳定其传统的胶卷业务。后来当日本富士集团的数码相机产品逐步威胁到他们的传统市场后,柯达公司不得不凭借其技术能力进入了数码领域,但是从此却被赶下了行业的霸主地位。

改革开放以来中国企业多元化经营时机分析

改革开放以来,中国企业受西方经济发达国家企业多元化发展战略热潮的影响,加上市场机会的拉动和政府的推动,纷纷实施多元化发展战略,开展多元化经营。中国企业的多元化经营可分为两个阶段。

第一阶段是改革开放初到20世纪90年代中后期。改革开放初期,长期实施的计划经济使一些家用消费品市场供需处于极度不平衡状态,许多产品市场供给短缺,外部市场存在着大量的企业成长机会,一些获得了自主经营权的国有企业的决策者凭借其敏锐的洞察力,利用企业的资源、技术进入了家用消费品市场。以家电产业三巨头长虹、海尔、TCL为例,长虹集团在1984年引进国外彩电生产线,海尔集团在1984年从德国引进冰箱生产线,TCL集团在1985年与中国香港企业合作生产电话机,这些先入为主的优势造就了现在企业在该领域的领导地位并延续至今。进入20世纪90年代,中国进入市场经济初期,民营企业不断涌现,随着国企改革的不断深入,国有经济从146个竞争性行业退出,许多行业纷纷通过多元化战略以实现企业的快速成长,这种状况在90年代中后期达到顶峰。伴随着新一轮经济政策的调整,政府的银根紧缩,信贷政策从紧,一些行业的竞争结构恶化,这一轮许多采取多元化经营的企业开始回归主业,还有一部分企业如巨人、爱多等则因为没有看清市场变化而盲目多元化,导致企业破产。这一阶段的企业多元化扩张与当时中国的市场结构、政府政策支持有关,是市场驱动的主动多元化阶段。

第二阶段从2002年开始,一直延续到现在。作为主动融入全球经济一体化的标志,中国在2001年年底加入了WTO,中国企业集团又开始了新一轮的多元化经营。

在第一阶段的多元化发展过后,一方面,一些有实力的中国企业在形成一定规模后,往往遇到缺乏核心技术或市场空间有限的瓶颈,如需进一步扩张不得不转向其他行业。例如家电业在2002年由于原有市场饱和,加之开拓国际市场不力,利润率已经下降到2.1%,是各行业最低的,迫使家电企业不得不调整企业产品结构,进入新的行业,拓展利润空间。另一方面,中国加入WTO后,国内市场逐步对外国企业开放,西方一些跨国企业利用其先进的技术、管理经验迅速在中国一些市场占据了优势。为了抗衡外国大企业的竞争,宏观层面不断做出政策调整,国有企业不断整合,组建大的企业集团成为趋势,“国进民退”迫使一些民营企业从一些产业集中度高的行业退出,转而在一些细分市场开拓出路。这一阶段的中国企业多元化发展与当时的宏观调控政策与外来竞争密切相关,是市场驱动的被动多元化发展阶段。

中国企业多元化经营时机选择建议

在中国积极融入全球经济的今天,市场不断对外开放,依赖原始资源(廉价劳动力、原材料等)为主的多元化发展模式必将被淘汰,企业能否抓住以能力为主导的多元化机会,对中国企业来说意义重大。

中国企业首先要做的是培育核心竞争力。通过技术创新、管理创新和市场创新不断构筑可持续的竞争优势,并不断强化行业的关联程度,以核心能力为依托,开展多元化的产业经营。对于已经具备了核心技术的企业,则要率先垂范,实施以能力驱动的产品与地域双维度的多元化;对于正在培育核心竞争力的企业和没有核心竞争力的企业,则应首先立足于主营行业,通过资本、知识积累建立起核心竞争力,再开展多元化经营。

其次,中国企业的发展中要提高企业家的素质。企业家的素质包括知识、能力、社会资本等。企业家的素质在某种程度上对中国企业来说是生死攸关的因素,同样的企业不一样的人管理,效益差距有时十分明显,差距就在于企业家的素质。能否审时度势、抓住企业发展机会体现了企业家高超的素养。

目前中国大部分企业多元化正面临着第二种时机,即市场驱动的被动多元化,是防御性的、浅层次的多元化,这种情况下的多元化经营因为没有核心能力作为支撑,容易导致失败。这就迫切要求中国企业加快培育企业核心能力的步伐,以核心能力为立足点,利用企业优势资源,争取政府政策支持,进入到以能力驱动的主动的多元化阶段,扩大企业规模,促进企业持续成长。

当然,影响企业多元化的因素很多,将企业多元化的时机按照市场与能力、主动与被动两个维度分为四类还有待进一步完善。因此,企业在面临多元化战略决策时,需考虑的因素更为复杂,企业管理者要权衡利弊,以理性的思维做出正确决策。

参考文献:

1.李敬.多元化战略[M].复旦大学出版社,2002

2.邓波.论基于核心能力的多元化战略目标行业选择[J].中山大学学报论丛,2003,23(5)

3.王生辉,施建军.论多元化经营逻辑演变[J].外国经济与管理,2002,24(11)