建立引入客户维度的三维全面价值管理体系研究

摘要：全面价值管理是一种多维会计管理体系。商业银行需建立分级别、分部门、分产品、分客户、分币种的多层面分类管理体系，以便对经营过程的各个环节实施有效控制和管理。本文简要介绍了农业银行现有的业绩价值管理系统框架，分析了其进行成本收益核算中的不足，在此基础上设计出引入客户维度的模型，并提出建立三维全面价值管理体系的建议。

关键词：全面价值管理；业绩价值管理系统；客户维度

中图分类号:F832.2 文献标识码:B 文章编号:100-4392(2008)11-0034-04

近几年，农业银行致力于搭建适应现代管理要求的系统平台：已全面上线的财务管理信息系统一期基本完成了全面成本管理和价值管理的组织构架建设；分级责任中心的设立明确了成本收益来源和分摊的目标主体；而正处于上线阶段的二期业绩价值管理系统在原有管理模式中引入作业环节，将部门按属性不同划分为成本中心和利润中心，进一步将业务部门与非业务部门区分开来，同时引入产品、币种等层面，明确了成本收益分摊和归集的路径，并通过技术手段建立系统间数据库共享，为未来的成本收益核算提供数据支持。

一、目前运行的多层面二维成本收益分摊框架

现有系统平台下“三横一纵”的成本分摊与归集模式，包含了机构、部门、产品、期限、币种等多个层面，从数据核算角度可概括为两个维度：

一是价值单元维度，即在总分支组织架构基础上按机构划分的向量组，部门或网点是成本发生的最底层单元和成本分摊的最终目标，在此之上根据不同管理要求设置不同的成本汇总权限，以达到不同层面部门考评的目的。

二是产品维度。产品维度实际包含了币种、期限、产品等多个层面，由于可以比较容易的获取不同币种、不同期限、不同产品的交叉数据，因此可将产品在分成若干大类的基础上，按不同币种、期限将产品最终分成若干小类，纳入一个向量维度进行数据处理。

系统通过制定一段时期内较为稳定的部门产品分摊规则标准库，为产品在不同价值单元间的权重赋值，利用价值单元与产品矩阵形成虚拟的“作业成本收益库”，计算该考核期内各价值单元的单位成本，以及不同产品的单位成本，理清了产品与价值单元业绩之间的逻辑关系，为全面价值核算和考评体系提供依据。

二、现有系统在核算成本收益中存在的不足

（一）部门与产品关系分摊规则难以界定

部门与产品关系即产品在不同价值单元间分配权重。现有系统平台是通过制定价值单元与产品的交叉关系规则，来决定作业成本收益库矩阵中两个维度向量组间的权重关系。权重关系的正确与否、合理与否，直接关系到由作业成本收益库计算出来的单位产品或价值单元净利润的准确性。就目前情况来看，准确制定部门与产品分摊规则有一定的技术难度：一方面，一种金融产品可能对应不同级别的多个价值单元和机构，赋予权重的多少在现阶段只能根据经验来定性界定，而没有定量分析的过程，与此同时，部门与产品之间的关系并非长久稳定，客户需求的多样性令二者的关系处于一个灵活复杂多变的状态，即便能够根据经验和历史数据界定价值单元和产品关系的平均水平并为其准确赋值，但该权重却不能实时地反映经营中以客户为单位的微观业务变化，影响价值考评和激励机制发挥最大的作用。

（二）现有成本收益管理体系中客户维度的缺失

差别化客户管理需要建立在对客户贡献度的定量分析基础之上，对存量客户和新增潜在客户进行全面成本分析。重点客户的营销可能涉及不同的价值单元层面，对应不同的目标产品，如不将客户纳入到全面价值管理系统，综合评价其贡献度极为困难，达不到实时甄别客户层次、合理为客户产品定价和实现低贡献率客户退出的要求。此外，在客户准入营销过程中，客户的量本利分析通常仅在信贷准入之前，现有的贷后管理平台很难对客户的业务贡献度、资源占用及风险成本情况进行后期数据自动跟踪和全面综合分析。因此将客户管理纳入全面价值管理体系十分必要。

（三）营销费用全部采用价值单元分摊到产品模式略有不妥

如招待费、宣传费、差旅费、税金等费用中的一部分作为营销费用可直接与客户或产品挂钩。但目前系统中采用将所有部门的管理费用按价值单元发生，再按一定标准分摊到产品的模式，从而将本应属于客户或产品的营业费用以价值单元为单位反映，当客户或产品出现部门交叉时，成本动因的界定不尽准确，影响费用分摊的合理性。此外，系统现有的成本分摊模式中，偏重适用于不同的机构间无交叉业务的情况，但如果存在机构间交叉的业务，纵向分摊前的网点／部门／机构业绩报告的说服力将受到一定程度的影响。

三、引入客户维度的三维成本收益核算模型

和部门与产品关系相比，部门与客户的关系更加紧密，一些直接营销成本开销在客户层面上更容易界定；同时，客户与产品之间也存在紧密联系，以客户为单位的部分业务数据可更准确直接地从系统中提取。因此，在部门和产品之间引入客户媒介，计算出每个价值核算期不同的部门与产品关系，比单纯固定的部门与产品关系更加准确合理。此外，将客户维度引入成本收益管理也将对客户经理及业务拓展部门的责任考核提供更加准确合理的数据基础，减少由于业绩考核仅与部门挂钩而造成的潜在业务流失现象。三维成本收益核算模型正是建立在这一基础上，通过在现有的系统中引入客户维度，从价值单元、产品和客户三个维度分别测算成本与收益，达到综合评价价值单元效益、产品竞争力和客户贡献度的目的。

?穴一）模型中客户的界定

该模型对于对公客户，可直接以客户为单位逐一核算业务成本、计算业务收益；对于大量个人客户，可按贡献度不同划分不同等级的客户群，对低端客户以客户群为单位统一管理、综合营销，以降低管理成本，对于中高端客户，按单个客户逐一管理的成本核算方式。

（二）直接收益与不需分摊成本的核算

假定内部资金转移价格和产品定价已包含产品的机会成本和风险成本，则直接收益包括资产业务的利息收入、中间业务手续费等佣金收入，以及负债业务的内部资金转移收益和存款准备金收益等。不需分摊的成本，除包括负债业务的利息支出、相关手续费佣金支出，以及资产业务的内部资金转移支出成本外，还可将能在部门客户产品单元量化的呆账准备金计提成本、印花税等其他成本包括进来。

（三）需分摊的间接成本和间接收益核算

该环节需分摊的间接成本可划分为两种：一种是由前台部门发生的与营销相关的各项营业费用，可直接与产品或客户单位挂钩，如招待费、宣传费、差旅费等，这一类费用需要以单个产品或单个客户为单位分摊。另一种是与营销无直接关联，需以部门作为发生主体在全部产品和客户中分摊的费用，以及营业外支出等，这一类型成本的发生主体，既可以是后台部门，也可以是前台部门（前台部门需分摊的成本既包括本部门发生的、不能准确界定到客户或产品上的各项成本费用，也包括后台部门按相关规则分摊到前台部门的成本费用）。需分摊的间接收益包括营业外收入等，分摊原理与成本分摊原理相同。

（四）机构产品分摊、网点产品分摊、纵向分摊

机构费用、网点费用等费用的分摊模式与当前系统分摊理念相同，唯一不同的是分摊模式是在三个维度基础上。设全行上下共有ｐ个价值单元，ｍ个产品，ｎ个客户或客户组，则在ｍ．ｎ．ｐ个单元中计算出不同分摊规则下的分摊权重，而不是二维模型中的ｍ．ｎ个单元。

（五）价值考评

单位净利润为按产品、价值单元和客户三个维度成本收益核算的最终数值，即最终的价值考评结果。设全行上下共有ｐ个价值单元，ｍ个产品，ｎ个客户或客户组，则按页、行、列表示的单位净利润三位数组可分以下三种方式表示：

１、以价值单元为单位的产品客户矩阵表格。

其中分别为按部门／网点价值单元划分的矩阵。

２、以产品为单位的部门客户矩阵表格。

其中分别为按部门／网点价值单元划分的矩阵。

３、以客户为单位的部门产品矩阵表格。

其中分别为按部门／网点价值单元划分的矩阵。

按照以上三种方式还可衍生出一系列分析表格，分别对不同客户的贡献度、不同产品获利情况，以及不同机构的净利润进行计算和比较，为全行的客户战略、产品战略、资源分配和机构部门考核提供决策支持。

四、建立三维全面价值管理体系的建议

（一）高度认识全面价值管理的重要性，上下联动推进制度建设

１、强化全员成本意识，完善全面价值管理各项规章制度。应高度认识全面价值管理的重要现实意义，建立健全与全面价值管理相关的各项规章制度，使成本使用有章可循，全面价值评价更加规范化并落到实处。另一方面，要大力增强培训力度，在全体员工中树立成本观念，提高员工的专业素质，培育出一支精通管理会计、擅长成本控制的专业队伍，要将全面价值管理思想纳入到企业文化建设中来。

２、建立统一领导、专人负责的全面成本管理责任人制度。全面成本管理是全面价值管理的核心环节和难点所在，控制间接成本、明确成本分摊途径涉及改变传统观念、机构间协调等重要事项，必须采取统一领导、不同机构层面设专人负责的方式。可在经营管理层设立全面成本管理推进领导小组，对成本管理信息系统进行统率控制，监督成本管理信息系统高质量、高效率运行；在中间层分别建立成本管理组，负责成本的分析处理与传递；在基层设立成本管理员，在重要的作业中心或作业层次设立作业价值管理小组等，完成信息的收集、存储与传递职能。各个层面均须明确成本管理责任人，从而实现以决策层与执行层为主要内容的事前、事中、事后相结合的成本管理体系。

３、加大成本收益核算的价值指标考核力度，推进约束激励机制建设。基于全面价值管理财务管理信息系统和业绩价值管理系统，其最终目的是为了决策，即为各价值单元的经营业绩考评、产品竞争力以及客户贡献度提供确实依据，只有价值考评与业绩考核实际挂钩，才能达到甄别成本收益动因的要求，起到激励作用。因此，应在现有系统不断完善的同时，逐渐加强对全面成本收益核算模式下的利润、收益率等指标的考核力度，提高全行的资源使用效率。

（二）进一步确保系统数据源的准确性

１、统一数据口径，推进系统间资源共享，保证业务数据准确可靠。目前，一些系统的相关数据不能实现计算机全面实时对接，并在一定程度上存在多口径管理现象，影响了数据源的准确性。全面价值管理模式涉及财会、信贷、风险、人力资源等多个方面，不同部门系统的管理侧重点不同，数据资源不能共享，而如进行部门间的数据传递则容易导致数据传递过程中的错误和工作效率低下。应依托当前拥有的系统平台，大力整合行内信息管理系统资源，做到系统之间信息联动、数据共享，保证业务数据的准确性。

２、重新组织核查系统中非业务数据，确保与实际相符。各级机构部门系统管理员应重新核查管理组织架构，确保核算中心、责任中心、机构、部门和员工与实际相符，保证人员费用摊销与机构价值考评的准确性；重新维护本机构下资产信息，确保系统中的信息与实际相符，保证折旧摊销的准确性。

（三）引入客户维度的系统准备

１、客户维度的架构准备。首先，可按一定的识别标志建立客户与系统中客户单元的一一对应关系，在识别标志的选取上，企业客户可采用组织机构代码证号，个人客户可用身份证号，对于低端个人客户群可选用一定规则的虚拟代号加以识别。接下来，现有的各类系统可分别为成本核算提供客户基础信息、业务信息、资产分类、风险信息数据，目前亟需实现各个系统相关子模块与业绩价值系统的对接工作。最后，在业绩价值系统中的业绩报告子系统中增加与客户分析相关的报表，并实现该类报表与现有系统的对接工作，为其他部门测算客户贡献度、信贷等业务的风险定价和风险监控提供依据。

２、完善基于贡献度的个人客户等级划分标准。现有的企业和个人客户信用等级划分标准是以信贷准入和规避风险为目的，主要用于衡量客户的偿还能力，对客户贡献度虽较为关注，但缺乏一整套核算贡献度的体系。可在此基础上，根据成本收益价值系统客户成本收益汇总数据，综合判断客户的未来潜力，不断完善现有的法人和个人客户等级划分标准。同时，对于个人客户，该标准亦可作为划分个人客户和客户群的标志，在系统中可单独对个人客户等级划分标准进行维护，以确保系统能够及时反映中高端个人客户的贡献程度。

３、重新维护相关科目的分摊方式。为准确界定营销成本，应进一步完善成本管理系统设置，操作上，可对前台部门与营销成本相关的费用科目（如招待费、宣传费、差旅费等）设置三个选择：“按产品分摊”、“按客户分摊”和“按部门分摊”，从而准确地划分前台部门的营销费用和管理费用，真正实现成本的精细化管理。现阶段，可先对部门和产品建立一定的默认分配权重，若客户的主营产品比较单一，可直接选择“按默认部门产品关系分配”，同时赋予基层机构一定的自，以满足多样化的客户营销要求。

（四）加强内部资金转移定价研究，确保资金成本计价准确

继续完善内部资金转移定价模型，不断充实各分币种、分期限的产品分析数据库，实时将涵盖信用风险、市场风险、操作风险在内的全面风险管理因素和政策导向因素引入产品价格，同时还要将不同产品的审批权限、部门与机构间的协调等问题考虑进来，以确定各项业务产品和客户的资金获取成本和资金占用成本。应当将业绩价值系统的产品价值核算结果继续应用于产品定价，不断推进资金成本计价的准确性，并可尝试在适当的时机，逐步上收一级分行以下层面的资金权限，实现全额资金管理。