企业实施CPFR面临的困境

摘要:国内外很多学者对CPFR进行了深入广泛的研究,但对实施CPFR面临的困境的研究还比较少见。文章从CPFR产生过程出发,采用了VICS(2002)对CPFR的定义,并且讨论了CPFR的运作过程,最后探讨了企业实施CPFR面临的困境。

关键词:CPFR;运作过程;企业;困境

一、引言

当今世界,激烈的市场竞争和快速多变的市场环境使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此,供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”,成了学术界和企业界研究和实践的热点,但供应链是错综复杂的,供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道(供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴)的范畴,而且要跨越功能、文化和人员的范畴,在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中,不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系,一种面向供应链的策略-合作、计划、预测与补给(ConllaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)应运而生,并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

二、CPFR的由来与涵义

合作、计划、预测和补给(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)产生于1995年,是美国连锁商Wal-Mart与其供货商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、咨询公司BenchmarkingPartners等五家公司联合成立了工作小组,该小组为了解决零售业供应链问题而进行CPFR的研究和探索;1997年,美国自愿跨行业标准(VoluntaryInter-industryCommercestandards,VICS)协会为了改进整个供应链的效率,提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引,根据美国VICS协会CPFR分会的定义,CPFR指协助企业间在规划、预测与补货等方面进行合作,吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等理念;2002年,VICS提出了2.0版的CPFR。VICS(2002)对CPFR定义为:正式规范两个企业伙伴间的处理流程,双方需先同意接受协同合作计划和预测,监控全程直至补货之间的运作是否成功,然后确认异常状况,最终采取可行方案加以解决。

三、CPFR的运作过程

CPFR的运作过程可以分为为计划、预测和补货共三个阶段九项步骤,如图1所示。CPFR可分成:协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段,九项步骤中,步骤1与步骤2属于协同规划,步骤3至步骤8属于协同预测,步骤9则为协同补货,各阶段的九项步骤如下:

步骤1:达成业务协作安排。供应链上的合作伙伴,包括供应商、生产商、分销商和零售商等共同建立一个通用的业务协议,包括合作的指南、目标、任务与职责、业务规则、绩效评测、保密协议和资源授权等内容。它是一个所有业务活动的总纲领。

步骤2:制定联合业务计划。根据共同的发展战略,由合作各方共同基于共享的业务信息制定联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略,然后定义分类任务、目标和策略,并建立合作项目的管理细节(如订单最小批量、交货期、订单间隔和提前期等)。

步骤3:生成销售预测。合作双方根据因果关系,利用零售商POS或其他有关预测数据与事件信息进行预测,由预测来驱动各自单独的和共同的业务,完成一个支持共同业务计划的销售预测创建。

步骤4:确认销售预测例外。识别和判断分布在销售预测约束之外的事件,每个事件是否为例外都需要依据在步骤1中得到一致认同的准则来进行判断。

步骤5:合作处理销售预测中的例外事件。找出例外事件后,供应链成员通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等交流方式协商、共同解决销售预测中的例外情况,并将产生的变化反馈给步骤3的销售预测的创建。

步骤6:生成订单预测。通过合并POS数据、因果关系信息与其他预测数据和库存策略,产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的定单预测,提出分时段的实际需求数量,并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单,长期部分用于计划。

步骤7:识别定单预测中的例外事件。根据在步骤1中已建立例外准则来识别和判断例外事件,如果是例外事件,到下一步去处理这些事件,否则转到步骤9生成订单。

步骤8:处理订单预测中的例外事件。找出例外事件后,供应链成员通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等交流方式协商、共同解决订单预测中的例外情况,并将产生的变化反馈给订单预测步骤6。

步骤9:生成订单。将定单预测转变为已承诺的定单,定单生成可由生产厂或分销商根据自己的资源、能力和系统来完成。这样,就完成了补货工作。

四、企业实施CPFR面临的困境

(一)实施CPFR所需的人、财、物准备不到位

能否顺利实施需要先进的技术设备,很多企业还没有建立相应的网络设备来支撑与其他企业的信息共享,一方面是由于直接投入的成本太高,研发费用、实施费用与系统升级等费用总计在百万以上,另一方面是由于技术专家得不可或缺,企业现有技术能力还不能支持CPFR的运行,企业也没有现存的技术标准支撑CPFR的运行。在看不到CPFR给企业带来具体好处之前,企业不敢贸然应用。这也是CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业,并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广的一个重要原因。

(二)信息共享不完善,诚信问题很难解决

CPFR要求各节点企业通过信息共享,同时反应从而都能从中获益。预测和补货的合作需要公司和专卖店能随时查询对方销售、计划、在线库存等敏感的运作数据,而一般企业将这些信息共享会感觉到不安全,尤其是在供货商利润最大化目标客户成本最小化目标间出现冲突时,共享信息可能使供应链中的某一节点企业在线公布一些战略数据如财务报告、生产安排和库存值时被另一节点企业利用从而非常担心,进而影响到各节点企业间的良好合作关系和充分信任。研究表明,在信息分享方面,不到一半的企业在与其他企业分享各种信息(除了促销计划以外),与合作企业完全分享促销计划的企业只有57%,导致出现这种情况,一方面是由于信息共享机制还没有建立完备,另一方面是企业合作意识不强。

(三)企业间权利结构很难合理

某些企业由于占有稀缺资源、控制金融资源、独占部分信息等,而拥有比其他伙伴企业更大的权利。如果它从自身利益出发,利用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制,那么很容易导致权利的滥用,必将破坏供应链的协调运作。

(四)企业内部管理流程和制度调整有难度,尤其是企业文化的再培育有挑战

企业决定实施CPFR时必须理顺内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等,否则只能是烦恼不断,比如调整时,会触动越来越多部门和个人的利益,变革阻力就会逐渐变大,这种先例也并不少见。文化上的差异可能影响到管理阶层及内部员工对的理解,如信仰、价值观、习俗以及语言,这些因素对于能否成功实施具有举足轻重的作用,并且极大地影响到协商及沟通能否顺利执行。比如合作伙伴的文化基础不同,因为各节点企业的做事风格、文化信念之间的冲突会带来彼此间对有些事物认识的不同。不能解决这一问题,就不会带来彼此间的高度信任,所以在实施之前要培育有利于实施的企业文化。

五、结束语

CPFR代表了未来企业的发展方向,因为CPFR对商家带来的收益是显著的,但CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业,CPFR并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广,还有很多的困境要应对和克服。

参考文献:

1、方丹辉,张金隆,周琦.基于CPFR的农产品采购模式研究[J].武汉理工大学学报,2009(3).

2、刘桡,何鹏,向龙斌.CPFR的供应链管理创新研究[J].改革与战略,2009(3).

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4、张玮,方丹.CPFR模型的研究及实践[J].首都经济贸易大学学报,2008(3).

5、侯箴,戴慧娟.一种基于CPFR的订单预测方法研究[J].三峡大学学报(自然科学版),2006(3).

(作者单位:刘纯霞,长沙南方职业学院;甘露,长沙市公安局特巡警支队)