夯实基础,规范核算,努力提升会计核算管理工作水平

中国石油大港油田公司财务处方 武

重组改制以来，大港油田分公司及时转变观念，准确定位、积极适应新的管理体制和运行机制，全面贯彻股份公司低成本发展战略，认真落实“一个全面、三个集中”和“两个一流”、“两个延伸”的工作要求，全面加强财务资产管理，规范基础工作，高度重视和积极加强内控体系建设，推进公司经营管理工作逐步走向良性循环。经过努力，公司连续6年圆满完成了各项经营业绩指标；同时通过采取有效措施，加强过程监控、严格审批程序、严肃财经纪律，公司防范和规避经营风险的能力得到了显著增强，公司资金始终保持安全、高效、受控运行，资产管理逐步向效益型管理转变，公司经营管理水平明显提高。

所有这些成绩的取得，都离不开会计核算工作水平的提高，特别是实行集中核算以后，会计信息的归集、报表上报的时间和质量以及各项分析基础数据的提供能力，都有了明显的提升和改进。在此仅就大港油田在实行集中核算工作的过程中所做的一些具体工作及其运行情况做一介绍。

一、在集中核算试点工作中所做的主要工作

（一）精心组织，周密安排

2001年11月2日，股份公司“中油财务管理信息系统改进启动大会”在大港油田召开，确定大港油田分公司为中油财务管理信息系统第三阶段改进试点单位。对此，油田公司领导高度重视，把试点工作列入2002年财务工作的重点，及时组织成立了以公司总会计师为组长的推动小组，并抽出最精干的力量协调和参与项目的开发工作。

为了使试点工作有条不紊地进行，在试点工作整体计划的基础上，我们还坚持制订周计划、日安排、每天一汇报的工作制度，做到长计划、短安排，目标明确、任务具体，保证了试点工作紧张有序地进行。

在整个试点工作期间，油田公司领导随时听取汇报，掌握工作进度、协调解决问题，为试点工作的顺利推进提供了强有力的组织保障。财务部积极参与和配合项目组的各项工作，从业务流程的重组、标准化方案的设计以及网络硬件方案的设计到中油财务管理信息系统的开发、测试、培训和推动等方面做了大量的工作。

（二）密切配合、做好调研

在集中核算业务流程设计时，为使其更加符合油田的实际情况，我们抽出专人分三组，配合项目组对油田公司的生产工艺、核算组织结构、核算流程、管理现状、油田信息网络以及财务信息硬件等情况进行了广泛深入的调研。为公司业务流程重组方案、标准化设计方案、硬件及网络设计方案的制定奠定了基础。

在调研的基础上，公司还先后组织了科目使用、业务流程变化、账务建立、核算与管理的有机结合等专题研讨会20次，参加人员300余人次，共征集基层会计人员意见和建议80余条。对集中核算业务流程、辅助功能模块设计、网络及硬件方案设计、集中核算会计科目标准化方案进行了多次修改和完善。

在信息系统试运行阶段，我们先后组织集中测试5次，针对测试中发现的问题，提出相关建议230余条，从用户需求的角度配合软件开发商做了大量改进工作。

（三）把握原则，完善制度

集中核算业务流程最初的设计思想是减少核算层次、优化核算流程、提高核算质量，实现信息共享，满足上报股份公司财务报告和对外披露财务信息的要求。

大港油田作为股份公司的一个地区公司，是一个成本费用中心，我们认为除了满足一般的财务管理与会计核算的要求之外，还要通过细化成本核算，加强对成本费用的过程控制与分析功能，以满足内部管理的需求。为此，在试点工作中，我们强调并坚持了以下原则：1.集中核算业务流程设计既要满足对上报告财务信息的需求，又要满足内部精细化管理需要；2.方案设计既要满足大港油田的实际需要，又要兼顾其他油田的情况；3.要使集中核算、集中控制和落实分级管理责任相结合；4.共性问题实现统一，个性问题特殊处理；5.质量必须第一、方案务必优化；6.财务信息系统必须科学、先进、安全、高效、便捷。

在把握并坚持好上述原则的同时，我们还先后出台并严格执行了《大港油田集中核算业务流程》、《大港油田集中核算实施细则》、《集中核算财务管理信息系统和会计档案管理办法》等规章制度，保证了集中核算的规范运行。

（四）搞好培训，建设网络

1．分阶段搞好培训。在试点工作进展中，分阶段组织人员培训，不仅是一种学习和推动，同时也是一种研讨和优化方案的过程，为此我们共组织了5次不同形式的培训活动，使参训人员达600人次。

2．建立和完善集中核算的系统网络建设。试点工作期间，我们先后完成了油田1000兆主干网络、二级单位100兆支干网络的改造，并采取防黑客攻击、防病毒破坏，以及定期备份、远程容灾备份等措施，保证了信息系统安全、高效运行。

二、集中核算后财务管理信息系统改进的主要内容

大港油田会计集中核算的试点工作是在保持现有组织结构框架和管理模式的基础上，实现了会计核算的集中。但核算流程的改进并未影响原来的责任考核体系。

（一）集中核算业务流程的变化与设计

集中核算后会计核算流程的变化主要体现在以下几个方面：

1．内部交易核算流程的变化。油田分公司作为一个会计实体，不再核算内部往来及内部结算，所有内部交易只表现为企业内部资源的流动或再分配，表现为成本的分配或资产在责任中心之间的转移。但为了适应现有的考核机制和管理模式，落实分级管理责任，仍保持原内部交易计价方式不变，从而既满足了集中核算的要求，又满足了分责任中心、分板块核算的需求，准确记录了各责任中心的成本费用及各板块利润。

2．收、付款业务核算流程的变化。内部交易核算流程变化后，内部结算存款核算也随之被取消，各单位对外的收、付款都直接表现为货币资金的变化，受之影响，结算中心所处理业务的核算流程也发生了变化。各单位收、付款时，首先通过过渡科目挂账，然后由结算中心核销，结算中心负责记录银行日记账，各责任中心负责记录收支的具体业务。结算中心从而转变为一个资金管理中心，与财务处一同承担起油田公司的资金管理业务。

3．内部拨款和交款核算流程的变化。油田分公司作为一个会计实体，原内部资金的下拨和上缴业务大部分已不再是会计事项，个别业务只需做转账处理，相关业务的核算流程也随之改变。

4．月末结账和报表编制流程的变化。月末，各单位在完成正常业务处理后，不再上转有关成本费用和内部损益，并在规定的时间内封账。然后，财务处再按照制度的规定，分板块、分区块，分别按照国内和国际准则的不同要求，将有关费用进行分配，并进行整个油田公司成本费用和损益的结转，然后关账。关账后，财务处即可编制油田公司当期会计报表，并上报股份公司。与此同时，各二级单位可编制其内部管理报表。

（二）集中核算后的新系统更加强化预算管理

1．全额资金预算管理

月度（年度）全额资金预算管理是经过多年探索总结出来的一套行之有效的资金管理办法，通过资金预算管理可以促进各单位加强经营管理，有效地控制成本费用支出。

实行集中核算后，为了使其继续发挥作用，在中油财务管理系统中增加了资金预算管理模块。其控制原理是：在凭证录入时，凡涉及“现金”、“银行存款”、“内部存款”、“应收票据”科目时，先强制弹出资金收支预算窗口，由结算中心或各责任中心将所发生经济业务按预算类别输入到相关的预算项目中进行统计，并按批复的预算执行付款，从而达到控制资金支出的目的。

另外，还通过细化核算，首次实现了现金流量表的自动生成。我们结合现金流量表的项目，在设置全额资金预算项目时，首先满足现金流量表的要求，然后再细化为全额资金预算项目，可以使现金流量表的项目根据全额资金预算项目的汇总得到，财务人员只需录入预算项目金额即可得到现金流量项目的金额。这样，既满足了上报报表要求，又满足了内部管理需要，同时，也大大减轻了财务人员信息录入量，保证了财务信息的口径一致性。

2．加强成本费用预算管理

实行集中核算后，由于取消了内部结算，不再核算内部损益，因此强化成本费用预算管理的意义更加突出。为此，我们在集中核算系统中增加了成本费用预算模块，预算数据可以按责任中心和成本费用明细科目的架构，定义到非常详细的层次。对预算管理可以分级授权，各责任中心负责自身的预算数据维护，可以随时生成本责任中心的预算与实际对比表。另外，新系统还提供了预算指标提示功能，当成本费用项目累计发生额超过其预算总额时，系统会自动提示，财务人员据此可以随时向单位经营决策者提供预算的执行情况。通过授权，财务处可以随时监控各单位的预算执行情况，强化了预算管理功能。

3．编制内部管理性报表

实行集中核算后，油田公司各基层单位不再编制会计报表，但为了满足内部管理的需求，我们在报表管理系统中增加了管理性报表。管理性报表分为：油田公司管理性报表和各基层单位根据自身管理需要自定的管理性报表，并将管理性报表的权限下放给基层单位，方便其使用，以满足油田公司各层面的管理需求。

三、以集中核算为基础，规范运作，深化管理

实行集中核算后，整体的会计核算层次实现了简化，会计信息的时效性得到了显著提高，通过数据共享使得经营决策和细化管理的支撑服务能力明显增强，财务的监督和控制职能也随之加强，并为财务管理工作由核算型向经营管理型转变，实现财务工作的“两个延伸”提供了有利条件。

中油财务6.0信息系统正式启用后，我们在严格按照股份公司的统一要求，不断强化系统运行和管理的基础上，重点抓了以下三方面的工作：

（一）规范程序，加强监督，不断完善集中核算管理制度

实行集中核算后，在原核算形式下存在的一些隐性问题随着集中核算工作的深入逐渐凸现出来，如基层单位会计账务处理的监督问题、凭证摘要编写不规范的问题、会计账簿和规格如何统一的问题、新流程下各岗位人员工作界面如何明确细化等问题。

为适应集中核算后的变化，解决这些问题，我们先后出台实施了《大港油田公司财务资产处会计报告编制流程图》、《关于集中核算后会计账簿格式和打印的规定》、《关于集中核算后会计账务处理审核监督规定》等管理办法，同时还根据油田公司的实际业务情况，整理了部分凭证摘要，下发给各单位要求参照执行。

通过这些制度的制定和执行，很好地解决了运行过程中出现的这些新问题。

（二）规范操作，明确职责，统一集中核算管理行为

实行集中核算后，在原核算形式下的岗位职责、岗位分工以及岗位之间的衔接都发生了变化，原来的做法、习惯已不能适应集中核算的要求。

为明确职责、规范管理，促进各岗位之间的工作交流和衔接，提高工作效率和全员的业务水平，逐步实现股份公司提出的财务管理工作“两个一流”的目标，不断提高油田公司的财务管理和会计核算水平，我们本着“岗位明晰、职责明确、界面清楚、配合协调、标准统一、操作规范”的原则，从2003年3月初开始，着手编写财务处的《会计岗位操作手册》。

《手册》遵循因事设岗、以岗定责的原则，在业务流程整合上，我们按照工作衔接有序、业务流程闭合的原则，要求有岗位交叉的工作要明确结点、上下游工作要明确界点，有时间性要求的工作要明确时点。在编写依据上，坚持一切业务工作都要符合国家、各级政府以及中国石油有关财经政策、法规、制度的要求，做到有据可依、有章可循。《手册》编写过程中，我们采取自上而下、自下而上、人人参与的办法，按照规范的格式和统一的要求，对每一个岗位工作职责、业务流程、操作规范、工作标准等内容都进行了详尽描述。

由于《手册》的编写是以各岗位的业务流程为脉络，以写实的手法编制岗位工作内容，因此具有极强的可操作性，利于执行，使之与以往一般性的岗位职责描述有了质的变化。经过财务处全体人员近9个月的共同努力，在深入研讨、反复修改、数易其稿的基础上，财务处的《会计岗位操作手册》于2003年底正式定稿，并于2004年正式颁发执行。

目前，公司财务系统各单位、各岗位的《会计岗位业务操作手册》的编制也已完成，并根据内控工作的需要，充实和突出了重要风险和关键控制的内容，目前《手册》已被正式列入大港油田内控体系的程序文件。通过两年多的运行实践证明，《会计岗位操作手册》在加强财务管理、规范集中核算、明确业务流程、指导岗位操作等方面发挥了积极的作用。

在今年内控体系建设的过程当中，为落实宣传贯彻，使执行到位，我们组织全体财务人员开展了按科室、按岗位、分专业的岗位职责叙述活动，并选出各岗位的优秀人员在全油田财务人员工作大会上进行脱稿演讲，取得了良好的效果。通过此形式推动了全体财务人员由应知应会向熟知能干层面的转进，为提高内控执行力奠定了基础。

（三）结合实际，有益尝试，财务管理逐步向生产领域延伸

实行集中核算后，实现了数据共享。如何让大量的财务信息为生产管理服务，我们结合本单位的实际情况进行了一些有益的尝试和探索。

1．细化区块和单井成本管理。为了搞好油田成本分析，明确降低成本潜力定位的问题，我们曾在1998年开发使用了《区块（单井）成本核算程序》，将成本核算细化到了区块、单元和单井。为进一步挖掘区块（单井）成本核算的潜力，结合股份公司推行的区块效益评价工作，2004年，在集中核算的基础上，我们对该软件进行了升级，进一步细化了费用要素，细化了管理内容，为区块效益评价、指导投资方向、经济开发低效区块，提供了全面、直观、详细、准确的依据。与此同时，还开发应用了区块成本管理软件，将生产、开发、资产、财务等数据有机结合起来，一并纳入统一的信息平台。通过趋势分析、对比分析、措施效益分析，加强区块、单井成本因素分析，更有效地指导油气生产，实现了技术与经济、生产与经营的有效结合。

2．建立集成的综合管理信息系统。我油田所属的采油五厂在集中核算以后，采油厂的财务人员主动提出了要将财务信息与生产信息集成，并用于日常生产经营管理以解决信息孤岛的设想，得到了油田公司和采油厂主要领导的大力支持，2004年采油五厂完成了综合管理信息系统的研发，并投入使用。《综合管理信息系统》以现代信息网络技术为重要手段，为全员共同参与经营管理和各部门相互配合搭建信息平台，将不同层级、不同专业系统和不同时间的信息进行科学整合，突出了全员性，保证了及时性，提高了准确性。使财务管理和操作费控制渗透到生产经营的各个领域，实现财务管理和生产管理的有机融合。

第一，《综合管理信息系统》的主要功能模块主要包括预算管理、计划管理、材料管理、合同管理、实施管理、结算管理、区块管理、报表查询、分析评价、绩效管理等。

第二，《综合管理信息系统》带来的变化。系统投入使用后，打破了各自为政的封闭式管理模式，实现了操作平台的共用、管理信息共享、职责明确、管理公开、控制规范、标准统一的崭新的管理模式，实现了财务管理向生产领域的延伸，实现了财务管理工作同其他经营管理工作的有机结合。