石油企业精细化管理的价值维度及实施路径

摘 要：随着市场经济进程的加快以及行业竞争的不断加剧，推进精细化管理，是新时期石油企业做大做强，实现可持续发展的重要保障。借助江苏油田水电讯处的工作实践，揭示了精细化管理所具有的四个价值维度，提出了加强“三基”工作来提升石油企业管理水平的实施路径。

关键词：精细化管理；石油企业；价值维度；途径

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）09-0193-02

精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[1]。精细化管理是石油企业运行和发展的核心工程，不仅是追求企业经济效益最大化，更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。

一、精细化管理理论历史溯源

精细化管理是人类进入工业社会后，经过实践的检验和科学的认知，不断形成和完善的管理学理论成果。梳理其发展脉络，主要经历了泰勒注重现场操作的科学管理理论、戴明的为质量而管理理论，特别是20世纪50年代丰田公司提出了精细化管理概念，经过“丰田生产方式”（简称TPS）的验证和发展，达到了一个相对成熟的阶段。上述理论目的在于改变管理实现科学与效率的同一，最大限度地减少管理中所使用的各种资源、降低成本、提高效益。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[2]。精细化管理理念的提出，适应了社会分工日益精细化和服务质量精细化的要求，推进了现代管理学的科学进程，不断将常规管理引向深入、系统和科学。20世纪90年代，精细化管理得到了进一步的推广和应用。许多大型企业借鉴和推广了精细化管理理论，明确管理目标，改进管理方式，强调数量化和精确化，确保企业战略能够在各环节得以贯彻和发挥作用。总之，实施精细化管理契合了组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标和要求，兼顾了组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的需要。江苏油田作为一个年产近200万吨的大型油田，根据油区小而分散等自身特点，审时度势改变了管理方式，顺利实现了从随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型的转型，即向精细管理的顺利转变。

二、精细化管理的四重维度

作为一个全面化的管理模式，精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制流程、精细化的核算要求、精细化的分析、精细化的规划目标等内容[3]。精细化管理作为人类管理的智慧结晶，在其理念形成和实践运作中具备了经济、文化、管理、制度等四重价值维度。具体表现在以下几个方面：

1.经济价值维度。应对激烈的市场竞争，实现经济效益最大化是每个石油企业的目标追求。管理精细化，有利于实现经济方面的三个价值尺度：一是运行成本精细化。通过精细化的成本核算，有利于控制生产经营活动必要的开支，降低成本和提高盈利，弥补经营中的不足，增强适应市场的重要动力。二是产品质量精细化。产品质量是企业获取经济利益的必要保障条件。借助精细化的产品评价体系和衡量标准，石油企业能够进一步提高产品质量，为企业增强核心竞争力和品牌意识奠定坚实的基础。三是管理环节精细化。即推行岗位价值精细管理，通过现代化的手段，让企业的每位员工都能最大程度地发挥能力，实现岗位最大价值，在实践中不断改进和提高企业生产力。

2.管理价值维度。精细管理不仅能够保障企业必要的经济效益，更在于使管理成为推动企业持续发展的动力。一是落实管理理念，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理责任具体化、明确化，做到环环紧扣、道道把关，让每名员工尽职、尽责，提高生产经营效率。二是转变管理方式。精细化管理的理念，重在通过管理方法落实。科学细化生产流程、合理优化管理流程，有助于推动企业由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，做到组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化，实现企业的既定目标。

3.制度价值维度。精细化管理，重在实现制度的约束和指引作用。与传统的人治不同，首先，崇尚规则意识，要求遵循科学的程序和制度，推动管理者实现从监督、控制向服指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。其次，发挥目标指引作用。根据石油企业的具体情况，规划了企业发展目标，制订了任务分解工作计划，并据此完善各种规章制度、规程规范、管理标准，形成科学的管理基础和管理体系，使之有依据、善操作、能检查。

4.文化价值维度。渐进实施精细化管理，是石油企业管理理念上的转变，代表着一种精益求精的态度意识和积极进取的文化理念。在新时期，油田企业所推行的精细化管理，不仅适应了科学发展观的要求，体现了认真踏实的工作作风，节约资源、提高效率的责任感，还折射出了一种石油人执著而理性的人文关怀。所以，精细化管理是企业在追求完美和实现卓越的过程中形成的内在的精神品格，是富有特色的企业物质文化、制度文化和精神文化的凝结体，是企业发展生生不息的精神动力。

三、实施精细化管理的具体路径

1.规章制度系统化。完善制度建设需要：一是工作标准整合。运用系统科学的方法，采用管理标准体系，把企业孤立、分散的工作环节进行整合，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，使之形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，更好地服务于企业奋斗目标。二是完善制度。根据企业具体情况，健全完善岗位责任制、管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及考核办法，使企业活动行为都有一定的规范和要求，用制度来指导、制约和考核每一项工作、每一个细节、每一个流程，从而把企业的基础做得更加正规化、规范化和标准化。三是创造良好的制度发展环境。精细化管理工作具有长期性、艰苦性、细致性，不能一蹴而就。要在长期的实践中对基础管理工作加以细化，逐渐将完善的制度植根于管理创新、渗透于日常管理、融会于生产经营之中，营造出无形的约束力。

2.运行管理专业化。主要措施在于：一是加强企业班组精细管理，抓好基本功训练，通过“易岗培训法”、共享技术“绝活”资源，大力选树和宣传业务骨干等先进典型，培养职工过硬的业务素质，将企业的要求顺利贯彻落实到位。二是抓好基础工作。石油企业工作点多、面广、量大，要通过抓好流程关键点、强化“四定”巡查、严格现场管理、细化交接管理为突破口，做好基层基础工作。比如，江苏油田电讯处结合变电所岗位的要求精细化了交班制度，制定“三交四不交”规定，明确了交接班人员的职责，避免了因交接班不清产生的麻烦和内部矛盾。三是健全更标准、更科学的班组管理制度，实施全方位、全过程、全天候管理控制。随着班组管理的精细化进程不断深入，班组人员的参与率较以前明显提高，将“单纯的管变成了共同的理”，淡化“管”的意识，实现了先“理”后“管”。四是全过程系统控制，建立科学有效的管控机制，实现对基层管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。

3.管理推行成本化。一是运用现代管理手段和方法，把涉及预算、成本、资金、技术、设备、安全等范畴的管理工作抓细抓实。可借鉴“成本树管理法”，把全年的总成本逐一细化，分解并落实到人，细化成本单元、量化考核指标，让企业和员工成为密切的利益共同体，实现管理主体责权利统一，推动油田经营管理水平的全面提高。二是彰显岗位价值“精细管理”方略。一方面，促进内部岗位之间的价值衔接，严格执行奖酬考核，用经济杠杆持续推进岗位价值增值；另一方面，通过提高技术技能，推行岗位财务价值会计核算，使每个职工学习掌握和推进“经营”岗位的水平和能力，实现岗位利润的最大化。三是全面推行财务管理的精细化。在成本的管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一，增强全员参与成本控制与管理的意识，关注每一个细节，细化每一个成本，不浪费每一分钱[4]，将财务管理由事后的审计转为事前的预防，及时堵塞管理漏洞。

4.管理文化理念化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展[5]。要把精细化管理打造成一种深层次的文化，把精细化作为一种理念，融入到石油工作中，凝练企业人内在气质和工作习惯。经过持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为石油战线的一种理念和一种文化内涵。在此，我们要充分发挥石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统，融合独特的地域文化，结合企业文化建设和精神文明建设，创造性开展精细化管理工作，养成精打细算、精细管理的作风，培育具有企业特色的“精细”管理文化。特别是要弘扬宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，推动经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化的精细管理过程，为企业品牌和效益提升而努力。

总之，加强石油企业精细管理研究，对于石油企业深入广泛地开展精细管理，不断提高管理水平和经济效益，增强企业核心竞争能力，具有重要的现实价值和深远意义。

参考文献：

[1] .

[4] 周立宏.精细化管理——企业制胜的法宝[J].管理现代化，2010，(6):29-31.

[5] 杨显贵.石油企业精细化管理体系设计及解析[J].石油天然气学报:江汉石油学院学报，2010，(1):385-387.