基于平衡计分卡的商业银行分行机构绩效体系构建

摘　要：平衡计分卡如今被越来越多的企业所应用，以M股份制商业银行为例，介绍了运用平衡记分卡设计一级分行绩效指标体系的具体措施，并提炼出若干启示，为商业银行一级分行的绩效评价提供参考。

关键词：平衡计分卡；分行机构；绩效管理

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0053-02

一、平衡计分卡原理及在银行应用

1992年，哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton共同创立了一种新的企业管理方法——平衡计分卡。它从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与创新能力四个方面确定可量化的指标对企业进行全面综合的考评。平衡计分卡要求所确定的指标能与企业战略目标的实现紧密联系起来，同时，平衡记分卡通过将这些指标层层向下分解，从而将企业战略落实到每一个员工的工作计划、具体行动及其考核之中。

Kaplan 和David Norton自从开发平衡计分卡以来，已经在全球的很多组织内得到成功应用，包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。

国外商业银行应用平衡计分卡已经有相当长的时间，并开发出了成熟的平衡计分卡信息系统软件。中国商业银行绩效管理除了中行、交行、浦发等少数几家开始尝试平衡计分卡外，大多数银行主要采用财务指标或者经济增加值的方法。近年来，国内关于平衡计分卡在商业银行中的应用研究也越来越多。如赵国杰、赵红梅（2004）介绍了平衡计分卡，并根据中国商业银行的特点，提出了中国商业银行建立平衡计分卡的绩效评价体系；朱芳（2008年）、邓颖（2009年）等人的硕士论文更是深入探讨了基于平衡计分卡具体设计商业银行绩效评价体系，并且论证了其科学性和可行性。

二、M银行导入平衡计分卡的背景

M银行是一家在全国十二个省（直辖市）和澳门拥有500多家营业网点的股份制商业银行，机构遍布珠三角、长三角、环渤海等地，连续多年入选全球银行五百强。2010年银行聘请国际知名的管理咨询公司为其制定了五年战略规划，新战略明确了未来五年机构扩展和业务发展的方向。为支持战略目标的实现，M银行亟须制定实施一套完整、可行、具有先进性的绩效管理体系。其中，M银行改变了以往重人员考核、轻机构考核的状况，加强了对一级分行机构的考核，以平衡计分卡考核方法代替了原有的经营计划考核方式。新方案较旧有方案，不但从单一财务考核改进至从财务、客户、员工学习与成长、工作进程多维度考核，从粗放、简单的各分行统一标准考核改进至对分行细化分类考核，而且紧密围绕银行战略目标实现，从而更全面反映分行组织绩效。

三、M银行导入平衡计分卡的实施步骤

1.健全考核组织，实行分类考核。为确保M银行平衡计分卡绩效考核的顺利开展，总行成立考核领导小组，由总行行长任组长，总行管理层其他成员任组员。考核领导小组负责分行考核工作的整体部署、宏观指导和全程监督，并对分行考核申诉进行最终裁定。M银行充分考虑银行战略重点和各分行业务开展和管理要求的差异，对分行的绩效考核采取差异化的考核体系。以“区别对待，分类考核、突出重点、有先有后” 为原则设立分行平衡计分卡。由于分行经营管理状况存在较大的差异，M银行根据每一类分行的特点确定相应的战略重点、考核重点和引导方向，使各分行发展的内涵和营销重点各有侧重。在同一战略目标和相对统一的指标体系前提下，不同类别分行的平衡计分卡的各项指标根据战略重点设置不同权重，同一类别分行设置不同的指标计划。

2.寻找关键因素，构建绩效指标体系。M银行在学习理解五年战略规划的基础上，先由总行相关条线部门从主管业务的发展目标和管理要求出发，按平衡计分卡的四大构面和内控及合规（附加项）来提出五大类绩效指标，确定一级分行绩效指标库。（1）财务维度。主要从财务角度考察，从股东利益出发，体现M银行价值创造成果的直接指标。维度指标主要包括经济增加值（EVA）、风险调整后的资本收益率（RAROC）、考核净利润、中间业务收入、不良贷款率、本外币存款增量（日均）等综合指标，及个人银行净利息收入、个人银行中间业务收入、信用卡业务利润总额、人民币个人存款日均增量等。（2）客户维度。从客户角度考察M银行是否围绕以客户需求为关注焦点，是否在为目标客户和重点客户提供满意的产品与服务。维度指标主要包括新增贵宾客户数、个人网银存量客户数等个人业务类指标，及标准化中小企业授信产品客户增量、有效现金管理客户数、新增金融机构核心客户数等对公业务类指标，及手机银行存量客户数等渠道类指标。（3）工作进程维度。主要体现分行年度经营管理重点，维度指标主要包括对公条线系统管理及客户细分管理体系建设、公司银行产品运作能力等对公业务类指标，及个银专职营销团队建设、信用卡新增发卡量等个人业务类指标，及体制改革与机制建设等综合评价类指标。（4）员工学习与成长维度。M银行重视员工的不断成长，促使分行行动帮助员工获得持续提升并为银行创造价值。维度指标主要包括人力资本投资回报、人才培养开发、员工敬业度、员工满意度等。（5）附加类指标。根据银行经营风险的行业特点，M银行在绩效考核指标体系别增加附加类指标，督促分行加强内部控制与风险管理。该项指标属于扣分类指标，主要包括内控与合规、成本收入比、新发生不良贷款率、不良资产清收处置、银监评级等综合评价指标。其中，内控与合规指标从内部员工违规违纪、党风廉政建设、案件防控、安全保卫、法律合规、内外部检查、稽核整改、保密管控等多方面考核，由相关职能部门先按对口评价标准评分，再集中讨论提出评定意见。

3.定性定量相结合，合理设定指标及计分权重和计分方法。在研究确定分行年度绩效指标时，M银行依据SMART原则，充分考虑该指标是否为分行年度的重要目标与核心任务，是否符合分行实际及是否具有一定的挑战性，是否能够实现量化评估或客观公正的予以评价等等，然后通过决策团队的讨论和参考外部客观意见与信息后，确定选择指标及决定每个衡量指标的权重。