企业的知识流程再造影响因素

【摘要】知识流程是知识沿着其价值链在组织内运行过程中所经过的各个驻点组成的一系列流程体系。它是企业知识资源运行的轨迹，是企业知识管理实现的一条主线。

【关键词】知识流程；知识资源；知识管理

一、业务流程再造实施的现状分析

1．业务流程再造的内涵。业务流程就是在某个功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略而相互连结在一起的一系列过程和活动集，主要包括投入与产出过程以及项目开发过程等。它是以市场为中心的一种组织行为描述，它的设计主要围绕获取商业合同或满足特定用户的需求展开。业务流程再造是对业务流程的再设计，其直接目的是产生一个更好的工作系统，其最终目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。业务流程再造更关注从雇员和客户的利益而非股东的利益出发，它通常不会影响企业的组织结构，也并不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减，它的中心在于改变工作的实际运行方式，在技术上主要涉及一些长期的和影响所有企业功能的战略性的决策。企业之所以实施业务流程再造，其目的在于确保业务流程中的活动一切以企业整个经营过程的高效和有序为出发点，其意义在于有效地打破原有组织结构中的各种不利的制约因素，从而强化以信息技术与知识管理技术为代表的新技术在企业业务中的应用。

2．业务流程再造实施的现状。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始BPR就以思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、IBM等。此外，亚洲也有许多公司接受这一思想，其中有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。但另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。我国88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，但BPR的实践并非如人们想象的美好。迄今为止，宣告成功实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。调查表明，企业高级管理人员中只有不到46%的人能定义BPR为过程再造，其余的则认为BPR是技术改变或仅仅是产品改进，而且，实施BPR所用的时间、资金和其他资源也大多高于预算的2.5～3倍。

3．业务流程实施存在的问题。（1）企业的目标、流程再造的程度及范围不明确。很多企业实施BPR失败的原因就在于对自己将要进行的变革的程度认识不够，盲目地进行再造。明确企业的目标和企业战略是实施BPR的关键。（2）缺乏系统的思考，重技术轻管理。从系统思考的观点来看，企业追求效率的活动可以形成一个环路，在环路上，既有积极因素，又有消极因素。企业为提高效率既可以采用促进积极因素的方法，也可以采用弱化消极因素的方法。（3）注重流程，忽略其它因素。BPR本质特征之一是从面向职能管理到面向流程管理的转换。但是，如果BPR的实施者只将目光投向流程，而忽视了人、财、物、信息等诸多要素，忽略员工素质培训、企业文化建设等环节的配合，再造很难达到预期的效果。

二、业务流程再造的企业内部影响因素

1．企业文化对业务流程再造的影响分析。企业文化与企业组织就像人体的体与魂的关系。一个企业没有变革精神的文化，组织就是一个空躯壳，组织的生命力关键在于具有强大凝聚力的文化与灵活高效的组织结构的适应与协调，两个方面是不可或缺的统一体。一个企业要依托管理的流程作为基础，也要依托强有力的文化，不仅可以最大限度地激发每个员工的工作积极性与主动性，而且可以最大限度地把每个个体的积性凝聚成一股经久不衰的巨大的团队力量，从而顺利实现企业的经营目标。企业文化必须同企业的战略相适应，并应根据需要进行改变。企业文化变革涉及到员工思维方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不是技术、结构或产品的改变。任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化，任何流程优化的方案都会有与企业现有文化不相符合的地方。因此，为了保证新流程的有效实施，需要制定企业文化管理计划，而企业文化改变是一个无形的、潜移化式的过程，需要一定有形的、具体的方式作为载体来达到目的，包括培训和训练使员工转变观念，和员工及时沟通新流程的意义和实施情况，并将员工对新流程的意见及时反馈到领导层，建立与新流程相应的绩效考核体系和激励机制，使员工积极地支持和实施新流程等。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权利，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。因此，企业的经营观不同，实施流程管理的方式、难度都会有所不同。对于以经济导向的经营观的企业，实施流程管理的难度较大，由于企业内以经验做事的随意性很大，给实施流程管理带来了一定的难度；而以发展为导向的经营观的企业，为发展而寻求变革，在实施流程管理的过程中，将会容易取得高层的支持，故实施难度较小。

2．组织结构对业务流程再造的影响分析。企业组织是企业生产、经营、管理的载体，是企业生产关系（经济构架）和上层建筑（管理体系）的统一体，是有效实现企业目标的保证。因此，企业组织结构的设计和管理，是企业经营管理中的最基础内容。组织结构是否科学直接影响到企业决策的科学性、管理的效率、生产经营成本等企业发展的重要指标。BPR需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起到很好的作用，组织结构设计的科学、合理与否，在很大程度上制约着企业BPR的实施成效。企业实施BPR以后，企业将转变成面向流程运营方式，其组织结构也将变得扁平化，BPR离不开企业组织结构的变革，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，它涉及组织为完成整体目标，根据能力进行的分工与协作关系。不同的时代要求组织具有不同的能力，也就需要不同的组织形式。在实施BPR的过程中，流程再造要求组织结构必须发生变化，组织结构的变化体现了组织资源的重新分配以及组织成员角色的调整及其关系的重新安排。传统的组织结构以职能来划分，这样的组织内部各自为政，协调工作比较困难，工作效率低下，阅读Hammer的第三部有关BPR的著作《超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》，我们可以发现：Hammer关于改革重心的思考发生了改变，认为改革的最重要方面不再是“彻底性”，而是“流程”，流程在组织中的地位日渐突出，在基于流程的组织模式中，组织是围绕业务流程运作的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。组织要想实践以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态创新，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而是应用分析工具――流程，从流程角度去分析作为一个投入――产出系统的组织，实施BPR，打破金字塔状的组织结构，以流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，形成具有较强的应变能力和较大的灵活性的流程型组织。

三、企业战略对业务流程再造的影响分析

（1）流程再造必须以企业的市场战略为导向。企业的市场战略主要分为成本战略和差异化战略。采用低成本领先战略，就要在流程再造过程中注重考虑内部成本的控制，在研究开发、生产、销售、服务等业务中把成本降低到最低限度。而差异化战略就是要求企业保持独特性，若企业采用差异化战略，流程再造的重点和目标由于不同质量品质的产品、不同的市场区域及不同类型的顾客需求都是不一样的。（2）业务流程再造必须有利于企业内部核心能力的形成。基于资源的战略视觉是通过流程再造形成企业的核心能力。如果企业在流程再造中不以培育和整合重要的竞争力要素为流程再造的目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在短期财务利益消失后为其所误导，同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以业务流程再造应把再造目标定位于培养和发展对企业核心能力有重要意义的资源要素。（3）业务流程再造的核心流程选择必须以战略为导向。目前BPR理论界和企业界普遍认为，进行重新设计和再造对象的选择，必须略为导向。所谓的核心流程就是承担企业战略实现的核心业务流程，通常采用关键成功因子法来确定核心流程。

参 考 文 献

[1]李贵萍．我国企业业务流程再造实施策略探析．北京市经济管理干部学院学报．2003（3）：31～33

[2]王为．我国企业业务流程再造中存在的问题.经济导刊．2000（5）：63～66

[3]张焕波．我国企业流程再造的障碍分析及对策研究．企业经济.2003（7）：32～33

[4]吴晓明．业务流程再造.重庆工业管理学院学报．1999，13（1）：44～48

[5]华萌．企业流程重建成功的先决条件．科学与科学技术管理．1999（7）：37～40