联想IT国际化图景

联想国际化始于2005年对IBM PC业务的并购。企业国际化包含很多要素，如名称、品牌的转变，业务、团队、服务及客户的跨边界、跨地域等。此时，IT建设就必须要走得更前、更快。

要说中国企业国际化成功的典范，首先想到的是华为。而在电子制造领域，特别是PC制造业，谁又是国际化成功的典范，目前看来是联想。

起初，抱着中国这样一个全球最大消费市场，联想依据自身的先天优势赢得PC制造业的全球排名不在话下。但后来，从北美市场的争夺到中东欧，再到拉美市场，联想的全球化布局冲得很辛苦，也很努力，最终能够赢得全球PC制造第二的位置也算实至名归。

而现在的联想，不仅想着如何从惠普手中夺下第一，还要面对移动互联、社交媒体等新生市场形态的考验和挑战。七年的国际化之路，联想做得好不好，业界有目共睹。联想的产品和服务有没有迈上新台阶，市场会给予客观的论证。

这里，我们不妨换个角度检验一下联想国际化的成败。正所谓，IT转不动，系统就瘫痪。透过IT建设，让我们看看联想不为人知的另一面。

IT国际化三步走

先要纠正“联想就是PC制造商”这样一个误识。现在的联想准确来说是一家跨国计算机技术企业，集开发、生产和销售台式计算机、笔记本电脑、个人电脑、工作站、服务器、存储设备、手机、IT管理软件及相关服务于一体。

说起IT系统搭建，联想集团副总裁刘晓煜有说不完的话。刘晓煜在联想集团的另一个身份是全球应用开发部CIO/BT Organization总经理。自1984年联想创立，业务的发展使IT需求也随之发生了变化：

首先，要回溯到1996年，联想IT当时上了SAP的ERP R3系统及CRM系统，这两个系统在当时已足够支撑联想的中国业务；

其次，2005年，联想并购IBM的PC业务之举，给联想业务和IT都带来了巨大挑战，特别是在IBM花了30多年时间建立的3000多个应用的服务平台下，联想IT将面对的是一个端到端的PC解决方案，所以联想集团IT平台突显的一个压力就是如何将业务搬家，从IBM系统搬到联想自己的战略平台系统ECC上；

现今，联想的国际化，如刘晓煜所言其实就是IBM PC业务的延续，加之这几年并购不断：2010年，和日本最大PC制造商NEC组建合资公司，所以IT压力是要迅速将NEC的业务跟联想业务做顺利对接；2011年，联想收购德国一家最大的个人消费电子企业Medion，它对IT的要求是需要迅速实现跟Medion业务的集成，同时要对业务有个路线图，即如何在短期内把业务全盘做一个端到端的整合。

为此，联想IT建设也做了三个阶段的规划部署：

第一阶段始于2006年，首要任务是准备平台。在国内搭建了以IBM的P系列为主的核心硬件架构的数据中心，同时进行ECC等核心平台及软硬件的升级；

第二阶段从2008年开始，最重要的工作便是锻炼团队。这一阶段特点是进行规模不大的实施，但却为联想培养600、700人的团队打下坚实的基础；

第三阶段是从2009年至今，用刘晓煜的话说，联想IT建设处于“”的时代，平均每6～8个月就有一次上线，而且是18万人/天的大规模应用，相当于每天有1000～2000名工程师为这些实施在工作。实现大规模复杂业务的搬迁。“这个搬迁不仅仅是一个拷贝，当初IBM这3000多个应用是做什么的大家都不清楚，所以我们当时的出发点是做业务变革，按照联想的业务模式来支持业务。”刘晓煜表示。

而今年底，联想将上线一个名为“奥林帕斯”的项目，届时除几个欧洲国家业务依旧跑在IBM体系外，联想现有绝大部分业务都将跑到自己的战略平台上，实现联想业务数据的高透明性和可用性。

全球业务运作模式

事实上，联想IT这些年的国际化步伐也源自它全球运作模式的基本需求。据刘晓煜介绍，联想全球运作模式主要体现在几个方面：

一是全球支持联想多个品牌产品研发的6大研发中心的运转。6大研发中心使联想不再是一个单纯的制造企业，而是具有自主研发能力的制造型企业。中心同时还肩负推动联想成为市场领先的创新者的使命；

二是2010年收购联想移动后，联想内部为此成立了一个新部门MIDH，标志着联想正式进入移动互联时代，而此举使得联想产品从单一的PC拓展到了互联产品，如乐phone、乐pad、数字家庭、以及正在拓展的网络电视等，而联想产品也因此正在变得多元化；

此外，联想制造工厂也遍布全球各地，包括今年在成都新建厂在内的全球7大工厂支持联想产品的生产，以及众多的OEM厂商合作，这些都使得联想工厂也呈多元化趋势；

再看联想的前端销售，既然是国际化企业，其前端销售自然覆盖全球几大洲160多个国家和地区，面对不同国家，不同人群和不同业务，联想的前端销售运作模式因此相对复杂。尤其是新加坡交易中心更是联想一个特殊的业务模式。而联想也正是通过这个交易中心将其产品卖往全球各地。其特殊性就在于这个交易中心实际是一个自动化的交易过程。

所谓自动化过程是指，前端下单后，后端工厂会将产品逻辑上卖给交易中心，交易中心又逻辑上卖给前端下单的国家，而事实上这些动作物理上并未具体发生，主要通过联想IT系统自动实现，交易中心也没有太多人员操作。刘晓煜的解释是，这个交易过程主要是为全球部分产品优惠而设。接下来，联想要做的就是将交易中心从新加坡迁移至香港。

而通过设置自动化交易中心，我们可以看到，从研发到销售、供应链、生产，联想端到端都需要一个全球的体系架构来支撑。

端到端的精细化管理

因为联想要求的是端到端的精细化管理，所以其内部对IT投入的成本控制和核算都非常严格。而端到端的管理实际又要求业务运作模式必须高效。

记者从刘晓煜展示的联想业务价值链到IT解决方案的映射图中可见，联想内部有一个专门的部门在负责新产品的工程化问题。工程化过程采用的是工程变更管理解决方案，如新产品出来，用什么样的配件，用什么配件匹配，用什么语言，用什么键盘等都是工程过程化管理。一旦产品工程化结束后就做，一方面是向后端ECC系统，包括采购系统，做配件采购；一方面到前端，即大家在网上可见联想新品。

对联想业务极为重要的前端市场和销售用的客户管理软件，则主要采用SAP的CRM来做整个系统解决方案基础。CRM搭建始于2006年，系统不光是管理销售下单，还覆盖多个环节，如从市场行为管理到商机线索，到询价、定价，签署合同、到最后下单、渠道管理等，全过程都通过CRM系统进行管理，系统成为支持联想整个前端销售解决方案最为基础的环节。

订单下达后，会自动进入到联想ECC，也就进入了其全球供应链。在订单履行环节，又有几大系统作为关键支撑：一是用于做产品制造计划的SAP ERP系统，一是用于跟供应商之间进行采购交付和协同的SM系统。而制造工厂则采用的是联想自主开发的系统，用于工厂的过程管理。

在成品出库运输和进出口环节，联想则是通过IC及ERP，加上用于管理全球160多个国家进出口报关的GTS系统来实现；发货后的服务环节，原是外包给IBM，如今联想在其ECC平台上自己搭建了一个以CRM7.0为基础的服务的端到端的解决方案。

后端财务管理系统，联想采用了SAP的ERP系统，并在其中加载BPC解决方案，给上市公司收并购中的合并报表带来了便利。

报表系统在联想意义特殊。因该系统会基于联想的业务产生很多报表，联想依次可以做些业务判断。

透过联想IT的整个大图景可见，其战略平台ECC目前占据了重要部分，它支持了联想的中国业务、成熟国家市场，如加拿大、日本和亚太区的业务，还包括新兴市场国家及拉美的业务。此外，在ECC的仍有4块独立的IT系统尚未并入ECC平台，它们是联想近年4次重大收并购而来的业务系统，目前仍各自独立，联想采取的策略是：对NEC、Medion的系统，初期需要做迅速连接，保证其端到端的业务能够整合。对另两个并购来的业务系统，联想则是采用前店后厂形式，即销售用联想现在的战略平台，生产却还是用它自己的原系统。但长期目标是，它们仍会将被纳入ECC平台，以保证联想整个业务可以互相介入。

如今，联想已基本形成端到端的高度集成体系，也正是这套体系支持了联想业务的高速发展。

艰涩的国际化，13次调试

从并购IBM的PC业务至今，联想IT国际化进程可谓举步维艰。如刘晓煜所言，有痛苦也有很多收获。

到今，在联想内部，已经历过了13个版本的调试上线。而这一过程用三个阶段总结便是：2006年～2007年，是摸索阶段。此时，联想采用了不同方式跟不同供应商做协同，共同实施。但最后摸索的结果是，联想自主做项目、做运维却是一个相对较好的方式；2008年，是联想IT转型阶段。此时联想一直尝试自主做项目开发；从2009年开始，联想进入了快速实施的过程。自此基本每年有2～3个版本的上线。这里所说的版本不是一个小实施，通常联想IT所说的一个版本是指大的项目，一个项目里可能有6～10个项目。在联想刚结束的第13次调试上线的版本就包括了28万人/天的IT工作，还不包括业务人员。

在这13次版本调试里，联想IT做了三类事：

一类是TSA，是指IBM将其平台租赁给联想，让联想业务能在上面跑，而租赁费过去最初是1500万美金/月。如此一笔庞大的支出，联想过去几年要做的事就是必须将业务搬家至自己的ECC平台。现在更多的工作是MMA，即在联想做并购时，一定要将联想现在核心的支持其业务的解决方案，跟新并购公司的解决方案连接起来，保证端到端业务的最优化；

第二类是支持业务扩展。联想业务里包含了新的产品，新的模式，还要拓展到新的国家，这些都需要IT开发出新的解决方案来支持其业务的迅速拓展；

第三类是不断做平台的优化。保持平台的最先进性。同时不断探讨和摸索业界新技术和解决方案能否给联想带来价值，比如SSDM、BPC以及DW HANA的成功上线。

IT国际化新挑战

“我们过去国际化这条路走得很艰辛，主要因为文化的差异。”回溯过往，刘晓煜有些一言难尽。

因为联想IT国际化到今天仍不能说十分的成功，所以还有许多问题待解。而眼下最大的挑战就是联想仍面临两套体系并存的情况。

一直以来，由于两套体系并存，所以做任何项目，联想都要考虑如何保证业务正常运作的同时，还要兼顾搬家。而且，联想IT系统是端到端的复杂方案，如何能够不断加强平台能力，同时还要保证速度，也就是说快速的业务增长要求IT系统要有足够迅速的速度来支持业务的增长；还有数据的实时性，说到报表，普遍认为数据是8小时数据，但业务需要实时数据，因此，如何利用低成本支持实时数据，也支持业务快速运作和发展是联想IT面临的挑战。

如今，在IT国际化过程中，联想不仅要思考这些最突出的问题，在新技术落实以及与IT服务商的沟通方面，也在不断摸索新的思路和模式。而这些成果都源自联想2005年对IBM PC业务的大胆并购。钱花得值不值，至今都依旧在考验着联想这家企业在消化、吸收和延续、创新等方面的真正实力，成功与否或许仍言之过早。