知识共享导向的人力资源管理研究

摘要：知识经济时代，知识是企业获得竞争优势的核心要素。而人是知识的载体，如何促使员工进行知识共享，使知识从个体层面上升到组织层面，实现知识的高效利用是知识管理活动的核心工作。本文通过介绍知识共享内涵，知识共享与人力资源管理的关系，综合学者的实证研究结论探讨促进知识共享的人力资源管理措施。

关键词：知识共享；人力资源管理；知识管理

一、引言

知识经济时代，资源和能力是组织应对动态竞争环境的关键因素。知识已经代替设备、资本、材料和劳动力等传统生产要素，成为企业成功的唯一有价值的要素，知识的独到之处，在于知识是资源的本身，而非仅是资源的一种。作为组织关键的无形资产，知识应该得到合理恰当的管理。人是知识的载体，因此未来的竞争优势由知识资源，即知识型员工决定，因此有效的人力资源管理活动是实现知识管理的关键。

知识管理的重点和核心是知识共享（李涛，2003；樊治平，2006），只有将员工个人的知识有效的在个人、团队、组织层面进行转换和共享，实现知识螺旋运动，逐步扩大影响范围，才能应对组织外部动态环境，实现组织能力多元化。因此，通过人力资源管理促使员工进行知识共享成为研究的重点。本文从知识共享过程中存在的障碍出发，探讨能够促进知识共享的人力资源管理实践。

二、知识共享概念

Danemport（1998）认为知识是由与个人观点相关的经验、价值观、技术和信息组成的集合，用以整合、评估新经验和信息[1]。知识有两种类型：显性知识和隐性知识[2]。显性知识可以用代码、语言表述，能够相对容易的进行交流、加工、传递和存储，常见于报纸、网络等大量媒体中的知识，是人们意识到有用的且以数据、科学的公式、说明书等形式分享的知识。而隐性知识是根植于个人行动、过程、承诺、价值观和情感的知识，难以通过常规方式收集和传播，只能通过分享经验、观察和模仿来获取[2]。

知识共享是企业员工通过双向沟通，实现知识的应用和创新，最终形成组织竞争优势的过程。知识共享是知识管理的重要环节，是对知识进行辨别、存储、积累、分配的前提。只有在共享的过程中，才能更好地完成知识的学习、利用与创新，而创新正是知识管理的最高追求。

知识共享最显著的特点是边际效用递增，通常表现为物质资产的增加，即，员工共享知识的活动越频繁有效，越能创造协同价值。知识共享活动在降低产品费用，促进新产品发展计划的实施，提高团队绩效，企业创新能力的同时，也是员工通过学习提高创新能力，完善自身知识体系的过程。因此，知识共享对员工和企业都是双赢的选择。

三、知识共享与人力资源管理的关系

知识的载体是人，知识共享是员工之间交流沟通的过程，离开人就不存在知识共享行为。而人力资源管理是企业通过运用科学的、系统的技术和方法，通过招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等活动获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，实现企业的既定目标[3]。人力资源管理是对“人”进行的管理，如何激励员工促进知识共享是实施人力资源管理活动的目标之一。一旦员工视知识和信息为个人资产，勉强进行共享行为就成为普遍现象（Senge，1997）。事实上，Davenport（1997）也证实员工进行各种知识共享活动是不自然的行为，因为员工将自己的知识看做是重要且有价值的竞争资源[4]。“如同其他市场，知识市场也是一个为了现在或将来价值参与交换稀缺资源的系统”。知识共享在依靠个人自觉性的同时，也需要人力资源管理的相关措施促使员工j进行隐性资源和显形资源的有效提升和利用；相应的，知识共享的实现可以使企业智力资本得到最大化使用，提高员工满意度，改善同事相处的环境氛围，降低离职率，实现人力资源的高效管理。因此，知识共享和人力资源管理是密不可分的。因此，合理有效的人力资源管理制度能够激励员工合作，促进员工共享个人经验和知识，实现员工个人与组织层面知识的相互吸收、转化，最终实现组织的目标。

四、知识共享存在的障碍

不少研究已经证实知识共享存在许多障碍，Rigeg（2005）认为这些障碍可分为三个层面：个体层面、组织层面和技术层面[5]。该划分由于包含了知识管理的三部分：知识的载体层面（个人层面），知识实现经济竞争价值层面（组织层面），提供知识共享工具层面（技术层面）而得到学者们的普遍认可。个人层面的障碍有工作任务增加导致缺乏知识共享的时间，共享过程中存在语音问题，同事间缺乏信任，对拥有知识价值的意识较低，缺乏社会网络，人际关系能力等等；组织层面的障碍有：知识共享意图和组织目标没有有效结合，对知识共享收益的管理沟通的忽视，缺乏知识共享的空间和相应设施，不同的团队间竞争激烈等等；技术层面的障碍有缺乏培训、缺乏时间，缺乏有效选择工具的沟通等等。值得注意的是所有的障碍都是相互关联的。

五、知识共享导向的人力资源管理策略

知识共享并不是自然而然的行为，相反，隐藏自己的知识并疑惑地看待来自他人的知识，才是大多数人的天性。在这种情况下，企业需要采取人力资源管理的各项措施来促使员工进行知识共享。

（一）促进知识共享的企业文化

很多研究证实组织文化对企业的知识共享活动有着至关重要的影响，而培育一个将知识视为企业最重要的资源，支持有效地获取、创造、交流和利用知识的知识导向性文化是知识共享最重要的成功要素。知识导向性文化包括：（1）信任。强调信任的组织文化不仅能够缓解进行共享时预知损失的负面影响（Kankanhalli，Tan，& Wei，2005），也与以企业内联网为基础的知识管理系统、个人知识共享、组织知识交换和组合的能力有一定的积极联系。信任是知识共享的基本条件。强调个人竞争的组织文化阻碍知识共享，而对团队合作的认知能够创造信任（Wang，2004；Willen & Scarbrough，2006）。研究表明以情感和认知为基础的信任在二元层面和团队层面都能够积极影响知识共享；（2）学习。员工有责任也有义务将学习作为一项终生任务，汲取最好的最有用的知识。鼓励新想法和从失败中学习的风气有助于知识共享（Wright，2004）；（3）开放式交流。员工对自己的知识不隐瞒，能够积极主动的与同事进行沟通交流。

（二）招聘

Lee等人（2006）认为高层管理支持通过影响员工对知识管理的承诺进而影响知识共享的层次和质量[6]。Lin和Lee（2006）证实高管对企业进行知识共享的相关优势的认知，现存商业流程的兼容性和激励知识共享的复杂性是鼓励知识共享的中介变量[7]。可见，对知识共享的管理支持能够积极影响员工对知识共享的企业文化（例如员工之间的信任，帮助他人的意愿）的认知，使员工乐意进行知识共享（Connelly & Kelloway，2003；Lin，2007b）。因此在招聘高管人员时，除了考察其专业知识和能力之外，支持企业员工进行知识共享以及身体力行是一个很重要的考察点。

对知识型员工进行招聘时，基本的知识技能不是唯一的考察内容，还应该包括以下几个方面：（1）对企业文化的认可程度代表着该员工是否赞同并且愿意进行知识共享；（2）其个性特征是否与所在团队相一致，竞争的内外部环境注定了只能通过团队合作达成目的，这种情况下，如果个人无法融入团队，就无法交流经验和知识，共同探讨，进而实现既定目标。Cabrera（2006）认为对经验具有开放心态的员工既有较强的兴趣去搜寻他人的观点和想法，同时研究还证实拥有高层次的教育和较长期的工作经验的员工，更乐意分享他们的专业知识[8]。当员工对自己的有价值知识拥有期望时，通过共享知识能够改善和提高与同事之间的关系，进而能够影响知识共享的态度，反过来又能积极影响知识共享的意愿和行为（Bock & Kim，2002）。

（三）培训

培训是促进员工知识共享的重要措施。企业首先需要对员工进行知识共享的意识教育，让其明白知识共享能够提升员工综合能力，同时提高组织业绩。其次对员工进行知识共享的技能培训，掌握正确的沟通技能，语言表达能力，能够及时准确的表达所涉及的隐性知识信息。最后，可以通过岗位轮换、师傅带徒弟等通过“干中学”的实践方式掌握难以交流的隐性知识。

（四）绩效

Chowdhury（2005）指出，以团队为整体的绩效考核能够创造出一个让员工彼此信赖的工作环境，从而促进知识共享，员工之间可以密切合作[9]。但如果员工个人的贡献不加以区分，能力突出的员工就失去了工作的积极性。因此，在绩效考核时应该采用个体兼团队绩效考核。在需要知识共享，且对个人进行知识共享的行为无法准确测量的时候，采用团队绩效考核，否则则采用个人绩效考核。在绩效考核时应该采用分配公平、程序公平和互动公平的公平结构。

（五）薪酬

众所周知，如果缺乏恰当的激励机制，即使员工个人再拥有知识共享的意愿，其进行知识共享程度也无法实现最大化。因此知识共享的顺利实施，离不开有效的激励制度。对员工的认可和奖励可以作为一项措施去激励知识共享，并且帮助构建一个支持性的文化（Hansen，Nohria，&Tierney，1999）。组织的奖励包括职位晋升、奖金、高薪资以及股权激励，但是切记的是在薪酬设计时，要兼顾公平。

参考文献：

[1] Davenport，T，H.，Eccles，G.，& Prusak，L. The strategic management of intellectual capital. Elsevier Inc.

[2] Nonaka，I.，Toyama，R.，& Konno，N. SECI，Ba and leadership： a unified model of dynamic knowledge creation[J].Long Range Planning，2000，33（1）： 5-34.

[3] 董克用等编.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003，28-29.

[4] Davenport，T，H. Some principles of knowledge management. Working paper，1997.

[5] Riege，A. Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider[J]. Journal of Knowledge Management，2005，9（3）：18-35.

[6] Lee，J. H.，Kim，Y. G.，& Kim，M. Y. Effects of managerial drivers and climate maturity on knowledge-management performance： empircal validation[J].Information Resource Management，2006，19（3）： 48-60.

[7] Lin，H. F.，& Lee，G. G. Effects of socio-technical factors on organizational intention to encourage knowledge sharing[J]. Management Decision，2006，44（1）： 74-88.

[8] Cabrera，A.，Collins，W. C.，& Salgado，J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing[J]. International Journal of Human Resource Management，2006，17： 245-264.

[9] Chowdhury，S. The role of affect-and cognition-based trust in complex knowledge sharing[J]. Journal of Managerial Issues，2005，17（2）： 310-326.