平安金控赶考

在综合金融跑道上奔跑了十余年的平安集团，终于迎来了冲刺时刻，并成功“撞线”。

9月1日晚，中国平安保险(集团)股份有限公司(601318.SH／02318HK，下称平安集团)与深圳发展银行(000001.SZ，下称深发展)同时并购预案深发展将按每股17.75元价格，向平安集团定向增发16.39亿股新股，交易总额291亿元。平安集团以旗下平安银行78.25亿股股份(约占平安银行总股本的90.75％)，以及26.92亿元现金作为支付对价。

交易结束后，深发展总胆本将扩充至51.24亿股，平安集团将控股深发展52.4％的股份，直接和间接持有总计26.84亿股。

以保险起家的平安集团，得以实现业务重心向银行金融的迁移。这令其金控集团塑构下的综合金融战略实至名归。

据分析师估算，控股深发展后，平安集团今年银行板块净利润占比可从去年的7.46％提升至15％以上。银行板块的资产占比，更提升至集团总资产的40％以上。

尽管业界对此项交易已有预期，但正式公告依然令金融业人士神经兴奋。此次关乎深发展绝对控股权的交易，不仅创资本市场上市公司间资产并购的先例，也开启了中国金融业保险公司控股全国性商业银行的先河。中国摸索多年的金控模式，有了一个做大的本土样本。

震撼交易

平安集团为控股深发展所涉交易金额总计522.7亿元人民币　相关交易在资金规模、监管边界、业务模式上屡有突破

作为中国综合金融试水者，平安集团此度出手控股深发展，可谓步步为营，且耗时颇长、耗资不菲。

从2009年6月12日，宣布将接受新桥所持深发展股份开始，平安集团为控股深发展所涉交易金额总计522.7亿元人民币。在最近一年多时间里，相关交易在资金规模、监管边界、业务模式上屡有突破。

2009年6月12日，平安宣布接盘新桥所持深发展16.76％股权，并由平安寿险认购深发展定向增发的股份。两项交易合计金额高达230亿元，已构成中国金融业最大宗的并购交易。后因属跨界交易，涉及多个监管部门，两项交易廷至今年6月28日才先后完成。

今年6月30日，平安和深发展再度双双公告，因“重大无先例资产重组事项”停牌。

此后几度传出复牌消息、皆因监管层“需就交易细节研究”的审慎态度而廷后，直至停牌长达两个月。

平安集团的魄力来自董事长兼首席执行官马明哲及其高管团队，对金融控股塑构下综合金融业务模式的执着。这已然成为平安集团的一个标签，一度为资本市场看好。

然而，从复牌后两只股票的市场表现看，投资者似乎对平安控股深发展的前景，尚存疑虑。

9月2日，复牌当天，平安集团、深发展开盘冲击涨停，随后股价回落。截至收盘，平安收于48.61元，涨幅4.52％。深发展在复牌当日上涨3.88％后，第二日即随银行股下跌2.36％。而在过去深发展停牌两个月期间，股份制银行和城商行平均涨幅为8.5％，深发展复牌后未相应补涨。

就公告举行的媒体会上，平安集团总经理张子欣强调，预案只是整合的第一步，经过监管部门批准后，再考虑两行后续整合的细节方案。根据公告，未来深发展将在适当之时采取包括但不限于吸收合并平安银行等适用法律所允许的方式实现两行整合。深发展的公告则将完成两行整合的时司，确定为一年之内。

平安集团银行板块整合大幕开启之时，也是金控战略攻坚战打响的一刻。

“我已经删除了原来议论两行整合的飞信和MSN上的谈话记录。”深发展某中层对原平安银行高层的到来颇为紧张。

平安银行总行的中层干部也有人在计划离职。“两家银行整合后，个人升职空间肯定更小了。”

微观层面，平安集团银行板块再造，涉及两万人职业发展，宏观层面，其成败关乎中国金融业对金控的判断。

马明哲曾说：“受淹的人是会游泳的，但站在岸上是永远学不会游泳的。”平安金控大考，也是中国金融业的大考。无论结局如何，中国都需要这样的勇者，一试成败。

资产整合

区区9.25％小股东股权将决定平安集团能否达成两家银行吸收合并为家银行的金控大业

以2010年中报数据计算，深发展与平安银行的资产整合交易一旦完成，深发展总资产将由6240亿飙升至8500亿元。尽管在12家股份制商业银行中，仍位居末尾，但与第11位华夏银行的差距，迅速缩至900亿元。

这令深发展董事长肖遂宁颇为欣喜。9月2日，在深发展复牌当日的内部讲话中，肖说：“如果两行整合，一夜之司，我们的规模就增加2000多亿资产。2000多亿是什么概念?如果没有这一块注入，我们还得整整干3年，而且还一定要保证不出问题。所以两行整合让我们一举就迈入了中等规模商业银行，并向更大规模迈进的一个新台阶。”

但当前的整合预案，距离监管层要求的两家银行整合成一家，还不尽圆满。

依据9月1日，平安集团公布的《股份认购协议》，平安集团将以所持平安银行90.75％股份，加上26.92亿元的现金，换取深发展16.39亿股的股份。

平安集团总经理张子欣承认，现金对价是提供给深发展用于解决平安银行剩余9.25％股份的资金，多余部分将用作补充资本。

平安之所以未能将平安银行100％股权注入深发展，阻力来自该行小股东。

《股权认购协议》称，平安银行100％的股权预估值为291亿元，2009年底平安银行总股本为86.23亿股，折合每股净资产预估值3.37元。

多位分析师认为，这一估值较为合理，对应PB大约为1.9倍，处于国内上市银行1.8倍～2倍区司之内。另外从市盈率指标看，此次对价中平安银行2009年PE达到约16倍，高于上市银行约10.6倍的平均水平。

但平安银行的小股东们对以此估值套现手中股权“非常不满”，将书面抗议信提交银监会和央行等监管机构。

平安银行小股东多为该行2006年所购深圳市商业银行原有股东。他们中的大部分对估值异议不大，最大的不满来自于：“平安银行复杂的并购历程中，历次交易稀释、侵害了小股东的利益。”

小股东的公开信中写道：2006年12月平安银行大股东平安集团以1元／股的价格自行定向增发，由16亿股增至49亿股，而在2006年平安集团入主前，深商行股权经过第三方评估后拍卖价格为5.2元／股以上；2009年8月，平安银行再次以1.58元／股高比例配股，小股东利益被进一步稀释。

就此，平安银行小股东提出，平安集团应就其股份被稀释做出补偿，补偿金额应至少为6.4元／股。

9月1日公布的《股权认购协议》回避了小股东股权问题，也预留了解决空间，但未来结果有极大不确定性。其

中，平安银行小股东极有可能坚持高于每股3.37元的定价，但这将超过平安集团提供给深发展的26.92亿元的现金对价，超出的资金如何筹措?

国泰君安证券分析师伍永刚认为，这将形成三方博弈――平安银行小股东、平安集团和深发展股东。如果平安银行小股东股权要价过高，又会影响深发展其他股东权益。

伍永刚表示，究竟平安集团是否会用自己持有的深发展股权向平安银行小股东置换，置换后的平安银行股权是把此前支付给深发展的现金对价换回来，还是由深发展做二次定向增发来置换。这些仍有待二次董事会召开后，看到新披露的数据，才能判断。

对于平安集团来说，问题的棘手之处在于，区区9.25％小股东股权，将决定其能否达成两家银行吸收合并为一家银行的金控大业。

据《财经》记者了解，监管层对此次“史无前例”的交易态度谨慎。8月下旬银监会和证监会就此曾召开审议会“研究细节问题”，交易最终得到更高层认可方才放行。

虽然两行合并刚刚开始，但52.4％的控股权已使平安集团实现对深发展的财务并表。瑞银报告分析，根据2010年半年报数据，这将增加平安集团银行业务净利润38％，增加集团净利润9％。

失而复得

“我买的是管理权。不是一般的股票。孙建一表示，深发展和平安集团的综合金融战略匹配，其价值不言而喻。”

“宁可买贵，但是不能买错。”为此，马明哲曾放弃2002年深发展股权转让时的出手机会。

知情人士透露，当年深发展改制启动，在引人战略投资者时，深圳市政府曾倾心平安。平安集团派出200人团队对深发展进行调查，但终因无法摸清风险而选择放弃。　“那时候做深发展这样大的银行有些力不从心。”7月21日，平安集团副董事长兼副首席执行官孙建一在接受《财经》记者专访时，回顾平安的银行之路。2002年底平安集团的总资产不过1600多亿。“没有那么大的能力去做，而且我们没有银行管理的经验。”

随后，以风险控制著称的私募基金TPG入场，而即便是曾经主导该交易的单伟建也向《财经》记者表示，当时这笔交易被认为是“nutcase(疯子)”。

“当时中国整个银行体制存在大量不良资产，深发展又是其中最弱的，国有银行大家认为有政府作最终担保，没有政府作为股东的银行，风险更高。”单伟建说，“这个判断在于，你在多大程度上能判断不良资产、能改造这家银行。” 　 数据显示，2004年底，深发展不良贷款率为11.41％，拨备率低至35％，资本充足率仅为2.3％，净利润为3亿元。但马明哲认为，实际风险远不止这些。

最终，新桥(TPG发起成立专注投资亚洲的基金)以12.35亿元从四家国有股东手里共收购深发展17.89％的股权，折合每股收购价为3.55元，相对于深发展2004年中期每股净资产2.18元溢价60％。

虽然一时放弃了人股深发展，但在随后几年，平安集团不遗余力地拓展银行板块。

2003年12月，平安集团借助旗下平安信托平台，绕过监管层对保险资金投资银行股权的禁令，联合汇丰集团，各自收购了福建亚洲银行73％和27％的股权，并将其更名为平安银行。

2004年底，广东发展银行重组启动。平安集团遂与荷兰银行结成竞标团，意图实现控股广发行51％股权的战略并购，希望藉此使集团银行业务跻身全国10强。然而，却遭遇美国花旗集团和法国兴业银行各自牵头的竞标团的强劲竞争。平安最终落败。

当时“外面都看到我们和花旗在斗，实际上，后来我们发现自己不具备条件。”孙建一说。

2006年，一边为争夺广发行酣战，另一边，平安集团已将收购目标悄悄转向深圳市商业银行。确实是有点“暗度陈仓的意思”，孙建一说，虽然对象只是一家城商行，但比起平安银行当时的合资身份，仍然具有更大的平台价值。

2006年7月，平安集团收购深商行90％股权；次年6月，平安银行并入深商行，并整体更名为深圳平安银行；2009年1月，深圳平安银行更名平安银行。

四年来，平安银行资产由2006年底的821亿，翻倍增至2300多亿，但依然无法与平安集团庞大的保险业务规模相匹配。在营业网点上，至今不过9家分行。

因此，并购一家全国性银行，依然是平安集团银行业务战略的重点。

随着金融业改革推进，具有控股收购空间的股份制银行已屈指可数。深发展再度进入马明哲的视野，因为财务投资者新桥的退出是迟早的事情。

2006年10月初，平安集团与新桥一度达成合作意向，借股权分置改革的机会，引入平安集团，承担对价，同时就收购新桥所持股份达成一揽子协议。但最终，新桥改变了心意。(详见《财经》2009年第13期封面文章“平安－深发展－TPG震撼交易”)

然而，随着新桥投资深发展五年承诺期临近，新桥开始急切寻找接盘者，平安再度胜出。“谈的时可并不长，一拍即合。”孙建一回忆，“关键问题无非就是价格。”

最终与新桥的换股确定为1.74比1，由于换股比例锁定，中国平安锁定了风险。但11个月之后，深发展股价未有大变，而平安H股的前30日平均价格已由交易签订之初的人民币45.78元上涨至59.94元。

这意味着，新桥股份的收购价格由人民币26.31元／股上涨至34.45元／股，上涨了30.9％，相对深发展2010年5月5日之前30日平均价格21.26元溢价62％。

业界认为，这一收购价格相当昂贵。

重要的是，“我买的是管理权，不是一般的股票。”孙建一表示，深发展和平安集团的综合金融战略匹配，其价值不言而喻。

曾经可能以每股几元价格获得深发展的马明哲，对此并不觉得失算，他对身边的人解释：“新桥是风险控制者，愿意冒更大的风险，自然要挣更多的钱。我要更稳、更少的风险，就有更平稳的收入。”

而在平安看来，当下的深发展物有所值。

“深发展经营状况处于成立以来的最佳状态”，平安集团在2009年6月《对深圳发展银行的战略投资》演示文档中写道。截至2009年一季度，深发展的不良贷款率由2004年的11.4％降至0.6％，几乎为中国银行业最低；拨备覆盖率则由同期的35.5％上升至130.4％；资本充足率也由2.3％上升至8.5％。新桥管理团队“过去5年来已经成功扭转银行的状况”。

银行再造

资本充足率、融资、分红三环彼此相扣形成死结。平安集团的资本投入将助深发展恢复上市公司融资功能

新桥止血，平安造血。 　 6月30日，平安集团公告筹划平安银行与深发展重大无先例资产重组。几乎与此同时，来自中信证券、中金公司和麦肯锡的三支团队进驻深发展，前两只团队担任两行资产合并的财务顾问。

麦肯锡则担任两行合并后组织架构、内控管理以及发展战略等方面的顾司。

深发展行长理查德・杰克逊9月6日接受《财经》记者专访时表示，未来两行的整合将由深发展、平安银行双方人员组成的小组来推进。“如果一切进展顺利，这些工作会在下个月开始。”

目前，资产整合预案已公告，麦肯锡的项目则仍在进行中。

但为了稳定军心，来自平安的继任者提前向深发展员工预告光明前景。“5年内规模做到同业排名前十，8年内做到规模排名前八。”理查德6月曾对内表示。

从明年起，“努力确保每年至少开设三家分行”。这是银监会审批的最大限度。此前深发展一直受制于资本充足率不达标，近六年来，仅在2009年于武汉开设了一家省级分行。

平安集团的长期投资，被看作是深发展步入快速扩张的助推器。在完成两行资产整合后，深发展的核心资本充足率将升至7.94％，资本充足率将升至10.78％，双双达标资本金监管要求。

但在平安集团层面，收购深发展则意味着，集团银行板块资本充足率以及集团偿付能力的双下降。

据2010年中报，平安集团银行业务核心资本充足率为原平安银行的9.9％，资本充足率则为11.8％，而与深发展整合后，上述资本金指标被摊薄至7.94％和10.78％。

安信证券测算，受深发展资本充足率拖累，交易完成后平安集团偿付能力将由原来的218％下降至213％。

瑞银报告认为，合并后平安集团银行业务可能缺乏足够的资本金来实现业务增长，深发展有可能进行募资。

对此，孙建一向《财经》记者表示，其中一条是恢复深发展“上市公司功能”，即融资功能。而理查德则表示，深发展明年可能发债。

此前，因核心资本率低于7％，深发展一直不能通过发行次级债补充资本；受阻于分红比例不过关，深发展亦无法进行股市再融资。深发展董事会曾出面解释，不能或分红少的原因是，银监会规定资本充足率不达标就不具备分红条件。于是，资本充足率、融资、分红三环彼此相扣形成死结。如今，平安集团的资本投入将打开死结。

要恢复深发展的上市公司功能，还需要提高公司的盈利能力，孙建一说。

为此，平安集团“综合金融的优势”。深发展将在总行一级设立综合拓展部，增设一位副行长，专职负责交叉销售。而深发展的1T系统将连接平安集团的后援平台，坐享平安5000万保险客户和41万保险销售大军资源。

但在深发展未来战略定位上，马明哲与麦肯锡团队、理查德产生了些许分歧。

知情人士透露，在对公业务上，后二者的思路偏重传统银行，认为应先把资产规模做大，业务重点是做好企业、大企业；但马明哲看重资产收益率，认为小企业信贷业务可带来更高收益，因而倾心微小企业。

这是一个非常“另类”的定位，上述人士评价，“但高风险，可能意味着高收益。”

马明哲的想法并非没有依据。浙江泰隆商业银行以专做小企业信贷出名。这家成立17年的小银行，虽然资产只有300亿左右，但2009年加权平均净资产收益率(ROE)达到32，64％，几乎是中国银行业中回报率最高的。“泰隆模式”为马明哲所看好。

因上述分歧，麦肯锡方案不断磨合修改。最终，各方统一了思想。

“我们的中小企业定位为中型企业。”理查德向《财经》记者解释深发展未来业务重心时说。

在组织架构上，深发展将接受平安集团的集中式管理。

目前，深发展在架构上实施部分集中制，财务、人事权上收总行，其他业务权限则下放分行，在管理体制上实行“总行分行支行”的架构。而平安银行则实行“总行　区域　分行　支行”的四级机构管理体制。

在制定中的两行整合“操作方案”里，平安银行“区域事业部”制将被引入深发展，以期缩短管理线。目前平安银行拥有东区和南区两大事业部。知情人士表示，深发展未来的规划则包括“东南西北”四个区域，每个区域预计下辖8家　12家分行。

平安银行内部人士认为，“这同时可以解决整合后的部分高管的任职问题。”

对此，孙建一表示，“深发展未来是否要实行区域事业部制，应该由银行的管理层来定。”

在具体业务层面的整合上，孙建一认为，产品的整合颇为简单，因为“各行推出的东西大同小异”，关键是流程统一与管理架构相配合，平安银行一直打造“流程银行”，每笔业务被分解为标准步骤，流水线作业。这种流程改造将在未来整合后的深发展中推行，孙建一的看法是“靠人执行就有很多漏洞，很多风险”，只有流程才能保证风险可控、效益可观。

不过“流程银行”在平安银行内部不时遭到质疑。业务上报渠道混乱、环节过多、效率低下等异议不断。

运用类似的流程模式改造三倍体量于平安银行的深发展，平安将面对一个浩大工程，需要若干年才能理顺。

新平安

马明哲当前要做的是以渠道整合、交叉销售为核心的前台融合。这恰是平安集团金控之梦遭遇的最大挑战

“综合金融这条路要继续走，否则投资这个银行没有任何意义。”孙建一说。

银行素有“百业之首”的称号，因具有保险、证券、信托所不具备的柜台网络，对金融客户的接触最为深入、直接。

平安证券董事长杨宇翔在接受《财经*记者专访时表示，作为一个综合金融集团，没有一个强大的银行是很难想象的。因为银行的账户，比起证券账户、保险账户，是最基础、粘性最强的。

深发展的并入，使平安集团“大保险，小银行”的业务“跛足”现状获得明显改善。平安集团银行资产占比将达到40％以上，净利润占比由2009年底的7.46％，上升为15.6％。

深发展的20家分行和300个营业网点，将平安集团的银行版图扩展到14个新城市，可以更好地与平安集团遍布全国的41万营销团队对接。

一项深度整合银行、保险业务的综合拓展计划已在平安集团内部酝酿。

据《财经》记者了解，该计划有着一个霸气十足的名字“万佛朝宗”，其主题是探索“寿险团队做零售银行”。为此，几个月前平安集团从全国保险、银行系统抽调了一批A类、B类干部，组成专项小组，集中在上海进行研究。

目前，该项目已开始在平安银行上海分行试点。与此前人推销信用卡的简单交叉销售不同，该项目将使平安的寿险团队更深入地参与银行业务。

知情人士透露，平安集团有意通过寿险渠道来做存款业务，“通过人介绍客户来吸收存款，同时给付人返回。”

“但这可能面临监管合规障碍。”因为，《中国人民银行法》第五十二条明文规定，银行业金融机构，是指在中华人民共和国境内设立的商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社等吸收公众存款的金融机构以及政策性银行。也就是说，只有银行机构才可办理存款业务。

此外，这一项目如在上市公司深发

展推行，还将面临关联交易的政策限制。

据了解，平安集团目前正就该项目与监管层进行沟通。

平安集团首席保险业务执行官任汇川向《财经》记者表示，“综合金融是平安集团的重要战略，我们希望借此将产品推广到以往客户覆盖率不高的领域，但至于具体项目属于商业机密，不便透露。”

曾经一度淡出平安集团视野的银保业务，也将重装上阵。

银保业务为平安集团第一家从境外引进，曾为其贡献大量保费收入。随后，市场各机构纷纷效仿，至今银保业务占据寿险市场50％以上比重。恶性竞争也随之而至，银行佣金高企，产品同质化，业务质量严重下降

平安集团自2004年起收缩银保业务。“银保业绩从来不超过20％。今年可能还会低一些。”孙建一说。

如今，将深发展拥入怀中，令平安集团银保雄心再起。“银行、保险之司同志兄弟的关系是不可靠的。”孙建一总结银保问题的症结所在，但现在“我有一家血缘银行，可以重新建立一个健康、可持续发展的银保业务发展模式。”

“挖潜现有客户，增加客户数量。”马明哲将平安综合金融的战略意图概括为两句话。

他看到，未来的利润空司下降，是中国单一开展银行、保险、证券业务的金融企业所要面临的共同问题。保险业的预定利率市场化，随着7月9日《关于人身保险预定利率有关事项的通知(征求意见稿)》的出台已然起步，而这将压缩保险企业的利润；银行利差虽维持在2.5％左右，但境外银行的前车之鉴是会降到1％以下；证券业的经纪业务和投行业务利润空司随着市场波动以及竞争加剧，明显下降。

所以，“真正的竞争核心是成本”，孙建一说。综合金融是把综合成本降下来。例如，交叉销售，一个区域网点，可以相互利用；双边的客户群，可以交叉使用。

以平安银行信用卡为例，一个人推销一张普通信用卡可获得25元回佣，利用平安寿险的资源，客户开发费用不过50元左右。而一般银行要获得信用卡客户的成本约100到200元。

“正因为在成本上节约了费用，公司可以在信用卡销售中附赠全年意外险等保险产品，产品更有竞争力。”平安寿险资深人说。

一张信用卡已体现了平安集团后台管控平台集中、产品集中、前台销售渠道集中的综合金融优势。

2006年，平安在上海张江耗资10亿元的后援中心启动。该中心将平安分散于全国300多个城市的后台集中管控，实现了资源数据、操作流程、服务标准的统一。

2009年，“一账通”推出标志着平安集团以产品整合为目标的集中基本完成。

现在，马明哲要做的是以渠道整合、交叉销售为核心的前台整合。这恰是平安集团金控之梦遭遇的最大挑战。

平安倾力十余年搭建起了保险、银行、资产管理三大支柱，九大业务子公司，成为国内金融牌照最为齐全的综合金融公司。

近年来，平安意图将集团业务架构分为两个模块――产品和销售，即保险、银行、投资各专业子公司为产品设计供应方；平安寿险营销团队负责个人业务，产险团队负责法人业务，电销和网销则归为新渠道公司。

平安集团新闻发言人盛瑞生解释，以前我们是产品为驱动，现在的销售模式是以渠道方作为驱动，这样慢慢形成个人客户经理、团体客户经理的模式。在此渠道上，平安向客户推荐各子公司产品。

知情人士透露，马明哲计划通过寿险团队实现对银行板块的跨越式推进，目标是零售银行8年内超招行，15年超工行。

集团业务架构的愿景则是，五年时司内实现保险业务和非保险业务利润贡献各占50％；然后再用五年左右的时司，实现保险、银行、资产管理三大业务支柱平衡发展。

金控之困

控股深发展将有助于平安集团实现业务的进一步多元化但在实现收购的潜在优势之前可能面临众多挑战其中包括整合的风险和凸显的财务风险

收购深发展给平安集团带来的，并非全是利好。

9月3日，标准普尔信用评级公司宣布，将平安产险长期交易对手信用评级和保险公司财务实力评级的A级评估，列入负面信用观察名单。

标准普尔信用分析师宝基舜表示：“深发展自身的历史表现较弱，信用质量存在不确定性，因而该交易会对中国平安的资本实力和整体财务灵活性造成影响。该交易不大可能立即耗尽中国平安的现金或者对平安产险在短期内产生实质性的财务影响。然而，我们认为该交易将削弱集团对平安产险和其他子公司提供支持的能力。”

该机构进而分析，持有深发展多数股权将有助于平安集团实现业务的进一步多元化。但在实现收购的潜在优势之前，该集团可能将面临众多挑战，其中包括整合风险和凸显的财务风险。

“银保交叉销售，这是一个危险的假设。”时任埃森哲北美与亚太区保险业执行总裁的约翰戴尔桑托也曾向《财经》记者表达类似观点。

基于20多年的保险咨询经验，桑托认为，“保险产品销售方面的技能比储蓄、投资类产品更加复杂，因此，需要对员工进行更多培训且要对激励计划进行调整。这样做是不容易的。”

“还需要教育客户，为什么要购买这个公司所销售的捆绑产品，而不是单独地从不同公司进行购买。同时要为他们提供更好的价值。”

平安需要面临的一个现实是，在当前分业经营的市场环境下，中国金融市场是割裂的，金融产品之司存在壁垒，资金也很难在不同领域间流动。这对于平安集团，“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的目标，是很难逾越的障碍。

孙建一坦承，平安目前的综合金融处于初级阶段，只是想把同一客户原本分割的金融需求拢在一起，产品层面实现初步联通，比如信用卡可以交保费、有效保单可以银行抵押来换取贷款。“然后逐步提升产品的打通面，但这绝对需要时间。”

控股深发展还将打破平安集团整体上市的原有金控架构，使其综合金融受到更多关联交易等监管限制。

平安集团综合金融战略是在“特批”语境中逐步实现的。2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点，平安明确了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的金控架构。

在此金融控股模式下，集团把金融作为主业，但本身不经营具体业务，只控股经营保险、银行、信托、证券等子公司，通过整体上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源。

这一架构下，由于集团旗下子公司为非上市公司，使得平安集团的交叉销售得以在集团内部自由组合。孙建一表示，“旗下九家子公司，资源可以实现高度共享，并且在合法合规的前提下，进行交叉销售的尝试和探索。”

如今，同为上市公司的深发展悬于集团上市架构之外，使得平安集团的综合金融战略不能像以往那样自如。

“希望监管部门能够把我们看作是综合金融试点而能够在很多方面给予豁

免，或者给我们一个尝试的机会。”孙建一说。“比如交叉销售，是不是就涉及到关联交易问题。”

此外，平安以往对旗下子公司的强势态度，势必在深发展这家上市公司面前有所改变。孙建一表示，“集团的管理方式就不能像现在对待我们九个非上市公司那样管理。我们要尊重上市公司，更多地通过董事会，通过结构的完善和建立去实施下一步。”

深发展前董事长兼首席执行官法兰克纽曼在卸任前接受《财经》记者专访时言语意味深长，“深发展有很多机会与平安合作。但同时，银行还会尊重除了平安以外其他股东的利益。”

随着平安集团综合金融战略渐入深水区，对“分业监管”的挑战也日深。

在现行的监管格局下，平安旗下子公司按业务性质分别接受银监会、证监会、保监会监管。平安集团依据主要业务性质归属保监会监管。

虽然“一行三会”自2003年就确立了联席会议制度，但监管协作比较松散，通常只是部门对部门的合作，没有更高层面的法规法条的限制。某监管层人士表示，“合作好的话大家就合作，合作不好就不做，关系并不稳固，也没有形成制度。”

此中蕴含的潜在风险，令业界颇为担心。

交通银行首席经济学家连平曾带领项目组就金融控股公司监管进行研究，并撰文表示，“目前金融控股公司尚没有对应的监管部门。没有为金融控股公司制定统一的监管法规，容易出现对部分金融交叉产品监管真空和重复监管，难以对金融控股公司的整体风险进行有效地控制。”

进入综拓狂飙阶段的平安集团，显然已经碰触到分业监管最敏感的神经。数据显示，2010年上半年，平安产险业务保费收入的13.6％由交叉销售贡献。交叉销售同时贡献了公司业务存款的22％、公司业务贷款的17％，以及67.9万张信用卡，占信用卡当年总发卡数的61.9％。

随着平安整合深发展、光大集团重组的逐步推进、以及诸多金控公司由虚做实，对金控公司的监管需求愈发迫切。今年上半年，国务院部署15项重大金融课题，“完善金融监管协调机制”位列其中。

就企业自身发展来说，平安目前的强势发展能够说明其综合经营的理念和管理是有效的，但未来究竟如何尚难下定论。上述监管层人士认为，国际上很多跨国金融公司都曾尝试过类似平安的路，但成功的并不多。

1998年，美国花旗公司与保险巨头旅行者集团合并，成立“花旗集团”，一时被誉为一站式金融服务的典范。但仅四年后，花旗就开始陆续出售旅行者的财险业务、寿险业务、年金业务以及国际保险业务(墨西哥除外)，宣告整合失败，重新回归银行业务。

在本轮金融危机中，花旗进一步分拆令华尔街分析人士认为，交叉销售的协同效应得不到实际证据的支持，反而会令各业务之司的风险渗透畅通无阻。

曾在花旗集团任职20年的理查德却认为，花旗集团并不具有可借鉴性，因为平安集团所面临的金融环境与花旗截然不同。

他分析，美国金融市场非常成熟，但保险产品本身利润不好。如果作为客户关系的拥有者，分销可带来更好盈利的话，自然会不做产品，只做分销。花旗集团只是在战略上选择了专注做分销。

但中国不同，目前无论是产品还是分销，都有很大的盈利空司。他认为，中国市场上，金融产品分销和生产的分开，时间点尚未到来。

平安集团的综合金融战略则是产品和渠道双管齐下。在产品上，“基金是我们的最后一块牌照。”孙建一言语淡定，他预期，平安基金年内有望开张。