把管理和指导寓于服务之中

近年来，省级联社在推进农村合作金融机构改革发展过程中，对于如何更好地履行自身职能，进行了大量探索。2013年全国农村中小金融机构监管工作会议，进一步提出“加强省联社服务功能建设”要求。我们认为，落实会议精神，省联社在工作实践中需要牢固树立服务意识，始终把基层信用社的需求作为省联社工作重心，倾听一线声音，不搞“闭门规划”；尊重法人地位，不“越俎代庖”；区分各类情况，不求“整齐划一”，把管理和指导融于服务之中，在服务中找到位置、履行职责。

及时分析宏观形势，提供经营导向服务。近几年，山西省联社每年年初，会向全系统提出经营发展指导意见；每个季度结束，会及时召开季度分析会议，跟踪政策变化，预测形势走向，向全辖进行通报。信贷管理、风险合规等部门随时编印《产业政策解读》、《经营风险提示》等资料，下发各市、县机构，有效指导全系统的经营发展，受到基层广泛欢迎。

全力推进科技建设，提供发展平台服务。山西省联社新一届领导班子上任后，把信息化建设作为最首要的任务，2010年顺利实现综合业务系统上线，成功发行“信合通”银联卡。此后，省联社每年广泛听取基层意见，把基层信用社对科技平台、研发系统、开发产品等方面的需求进行梳理，分析共性个性，区分轻重缓急，有计划按步骤地组织实施。先后自行研发了财务管理系统、信贷管理系统等十多项科技系统，开发了许多具有农信社自身特色的新型产品，使基层法人社的管理更加科学，经营更加高效，参与市场竞争的能力进一步增强。

集中组织教育培训，提供素质提升服务。近些年，农村合作金融机构通过新老更替，队伍结构和素质有了根本改观，但与其他金融机构以及事业发展的需求相比，还有较大差距。队伍培养与培训也是基层法人社希望省联社帮助解决的重点问题。从2009年起，山西省联社针对基层的现实需求，在机关成立教育培训中心，负责指导和组织全辖员工的教育培训工作。经过数年实践，已同国内名校、上级部门和研究机构联系长期师资力量60多人，自身培养内训师200余名，从计划到组织实施，形成了较为完善的教育培训机制，有效解决了基层法人社对人员培养的需求。

常态开展督导检查，提供风险提示服务。山西省联社坚持把稽核检查作为一项常态工作来做，对各基层法人社经常开展“交叉式”、“飞行式”、“回头式”检查，对高管人员、重要岗位人员进行“突击式”、“接管式”和离任后续审计检查，并严格落实交流、轮岗、回避、强制休假等一系列制度规定。特别是对高风险社，检查的频率更高、力度更大。一旦发现问题苗头，及时发出“风险提示信息”和“问题整改通知书”，使基层法人社的高管时刻清楚本单位的风险苗头是什么、风险隐患在哪里，避免了重大风险的产生。全系统由2005年至2007年百万元以上发案率和涉案金融居全国之首，转变为2010至2012年连续三年“零发案”。

积极协调外部关系，提供优化环境服务。农村合作金融机构的健康发展，需要良好的外部环境，包括经营环境、信用环境、法律环境，以及各级党委、政府的大力支持。在这些方面，基层法人社常常处于“想为而不能为、愿为而无力为”的境地。针对全省农村合作金融机构历史包袱重、不良贷款高的实际，山西省联社积极向省委省政府汇报沟通，由省政府和省纪检委牵头，公、检、法多个部门协同，在全省集中开展“清理公职人员拖欠农村信用社贷款”活动，形成了示范效应，取得了良好效果。同时，从2009年起，全省农村合作金融机构得到了省政府专项扶持资金和减免营业税再次延续3年的优惠政策；得到了近两千万元的信息化建设专项经费支持；得到了2亿元政府无息借款，专项用于解决浮山县联社因2005年“11·1”大案形成的后续问题。省联社积极协调省“两院”，为农信社拖欠债务的客户提供法律支持，与全省各市、各涉农部门、省内重点企业签订战略合作协议，让基层法人社更加专注地做好自身经营发展。