传递企业价值观

企业的人事变动本身是很正常的事情，由于处在不同时期，企业本身会经历各种战略上的变化。有些是由于外部环境引起，有些则是自发进行的。这种由于战略规划变化，致使企业人员变动的现象是不可避免的，唯一不同的就是其中量的问题。

对于一个企业来说，大规模的中高管理层人事变动，会产生综合型影响，如对于雇主形象的动摇；品牌形象受到质疑；由于中高管理层本身的特性造成的企业政策难以延续；此外，还会因为某些特定职位的空缺，对企业内部管理造成冲击，引起军心不稳。

在本案例中，张同的公司就是一个典型的例子，由于行业本身的环境变化和新老领导人交接等问题造成了部分中高管理人才的不适应，某些人感到了边缘化，所以选择离职。从离职者角度来说，中高管理层多处于中年阶层，在“一万小时定律”作用下，这些人处在他们的黄金时期，不仅在企业中、行业中都积累了丰富的经验和人脉，也是发挥自己能力的最佳时间。在这个年龄阶段，如果冲破了之前的障碍成功转型，则会产生质的飞跃，如果转型失败，则有可能面临一蹶不振的可能。这部分人的“中年危机”是确实存在的，无法避免，而在企业战略的调整中，处于决策层和执行层顶端的中高管理人才，又处在变革的风口浪尖，也要承受更大的压力，这是造成他们离职的根本诱因。

此外，由于张同的引退和徐陵的履新，也造成了公司从创始人领导向职业经理人领导转型的局面。通常，在中国的企业，创始人多数都饱含一股冲劲，他们对于企业管理并没有科学系统的了解。从创业期到发达期，多数凭借个人能力和热情领导团队，这也造就了创始人相对感性的领导方式。而与之相对的是，在创始人打下江山交给职业经理人之后，职业经理人往往难以继承创始人的权威性和领袖魅力，他们只能以制度来进行约束和管理，相对来说，职业经理人的领导方式是偏向理性的。

在张同的公司里，新旧领导人的交替成为了造成最终人员流失的导火索。这不能单纯地认定创始人和经理人孰对孰错，而是在这个交接中并没有完成一项重要的工作，那就是企业价值观的固化形成。这也是国内很多企业的通病，借鉴国际优秀公司的经验，稳定的、有吸引力的企业价值观，不仅能够带来薪酬以外更大的凝聚力，也能为经理人的有效传承提供根本保障。而经理人则需要注意在接手之后进行充分有效的沟通，从案例中我们可以看出，徐陵对于这种沟通缺乏足够的意愿和技巧，这也造成了他很多的决策遭到同事的质疑，造成了同事之间对于企业创始人和现任经理人的新旧对比，心理落差由此产生。

对于徐陵来说，他与中高管理层的沟通并不足够，而张同在交接过程中也没有有效地帮他理顺，这造成了之后很多政策上的变化中，徐陵的个人形象被放大了。实际上这种规模的公司中，任何重大决策都必须经过董事会共同商议，而不是职业经理人独自拍板。

此外，打造好一个稳定积极的价值观、并实施了有效沟通的同时，还要将企业人事制度进行职业化建设，从而保证在重要职位轮空的情况下，企业动而不“荡”，一个完善的人才梯队才是基业长青的根本。