施工企业班组化建设的实践与思考

摘 要：近年来，随着建筑市场竞争的加剧，施工企业正面临来自发包方和分包方的双重挤压，如何建设一批具有紧密型关系的作业班组队伍，是施工企业提升作业资源优势和低成本战略优势的关键。本文重点从企业自身管理实践出发，分析了施工企业班组化建设的做法及途径。

关键词：施工企业 实践 班组化

中冶集团某建筑公司（以下简称建筑公司），近年来在冶炼项目逐步萎缩的过程中，积极向民建、市政方向转型，在实现企业规模稳步扩张的同时，面对国际国内建筑市场大环境变化，面对同业竞争加剧以及劳动力资源日趋贫乏的现实，不断尝试作业资源班组化管理实践，针对不同项目模式及定位，采取差异化的班组管理模式，为项目精细化管理及经济效益起到明显作用。

1.施工企业作业资源现状

1.1作业资源供给现状

施工企业一线作业资源基本以农民工为主，《中国劳动年鉴》显示，建筑业农民工初中以下文化程度占到58.5%，基本以60后为主， 80后农民工大部分因建筑业艰苦的工作条件以及个人未来发展受限等因素，相当一部分不愿从事建筑业，这已成为今后建筑业面临的现实问题。由于资源紧缺导致技术成熟的建筑工人减少和劳动力成本增加，10年内基本实现了300%的增长。今后建筑业作业资源紧缺已是必然趋势。

1.2作业资源组织现状

①作业资源来源

一个是来自集团公司独立注资的劳务公司所属的分包队伍，目前，建筑分公司18个在建项目42个分包队伍，70%来自集团内部劳务公司；另一个是公司区域化战略实施以来，项目所属区域劳务公司提供的分包队伍。但由于近年集团从冶炼向非钢市场转型，因而一半以上的分包队伍都是首次合作，管理难度巨大。

②作业资源的组织模式

按照不同的需求导向，建筑公司作业资源组织模式主要分为三种：A纯劳务分包，即包清工模式；优点是便于挖潜和锻炼管理人员素质能力；B含辅材劳务分包，优点是便于管理，减少材料浪费；C专业分包，优点是利于成本控制，节约管理资源。

1.3作业资源管理的突出问题

①潜在经济效益流失

目前，施工企业作业资源组织模式普遍采用的是上述三种模式，但主要的问题是，清包管理对管理人员素质和责任心要求极高，企业内功不强或管理不善，反而得不到想要的结果。专业分包又存在利润空间有限，总包协调难度大以及管理“两层皮”的特点。

当前，施工企业在作业资源组织上主要掌握的是“包工头”资源，无论劳务公司还是项目部，可直接调动的资源分包的负责人，而对分包下属的各个作业班组并不掌控，通俗地讲，只掌握“夹包”资源，不掌握“干活”资源，按照施工企业普遍采用的模式，项目部按照总包合同扣除一定的费用后给分包队伍，至于分包队伍与各班组之间是什么管理模式和价格体系，项目部并不掌握也很难掌握，相当一分部分的经济效益流入分包商手里，施工企业开拓市场，实际是给分包找了市场。

②管理不顺畅

多数情况下，施工企业与分包负责人签订合同，往往其负责人不常住现场，一旦遇到进度、质量、安全等方面的问题，项目部没有相应的经济杠杆去直接协调各专业班组，需要通过分包负责人去调动，被动的管理对项目顺畅实施造成巨大影响，甚至一些安全和质量问题无法及时得以解决，存在很大隐患。

③农民工权益无法保障

目前，分包商普遍采用按月支付农民工生活费的方式，由于项目部不能直接管到班组，最终农民工工资能否足额拿到，很大程度上取决于分包商的信誉，因此，一些实力不足或者经营出现亏损的分包商，拖欠农民工工资就成为必然，而在国家全力保障农民工工资上措施日趋严格，最终往往以施工企业暂行无条件支付作为了结，因此存在潜在风险。

2.班组化建设的实践

2.1健全班组管理体系

要实现班组化管理，首先要做好班组引进、完善手续和输出三个环节。劳务公司把所有在建项目各班组纳入到自身管理中来，建立各班组台账，对各班组主要技术工种人员建立档案，进入劳务公司各班组的人员统一进行三级教育、缴纳综合保险（上海为城镇保险）并建立个人工资档案和领取台账。劳务公司以班组为建制与项目部签订劳务分包合同，并输入到项目部。由劳务公司和项目部共同对班组进行综合考评，优胜劣汰。

2.2项目部直接管理班组

①设立门禁系统

对进入项目部的班组，由项目部组织安全教育后统一办理工地出入证，上下班期间实行打卡出入制度，有效避免了各种安全隐患，对现场劳动力资源数量有了准确掌握。

②吃住行统一管理

对于综合性、体量大、工期紧的项目，吃住行统一管理是班组化的重要内容。建筑公司某钢铁厂不锈钢项目，土建施工高峰期作业人员达到2000多人，项目部建设了农民工基地，对吃住行实行统一管理，配备农民工夜校、阅览室、医疗室（聘当地持证医师管理）活动室以及广播系统。对住宿纪律和卫生制定值班制度，定期开展评比。施工现场各班组之间开展每季度劳动竞赛。

③项目直接管理班组

对于大型项目实行班组化，如果说有利于项目综合组织协调，那么在民建项目上，实行班组化管理，其显著的好处是班组组织和调动灵活，更重要的是可以省掉分包商这一环节的利润，这部分利润一部分给各班组，可充分调动其积极性，剩余利润可视作班组化给企业带来额直接效益。

以建筑公司南京某项目为例，该工程为住宅工程，项目管理人员配置较强，具备班组化建设的条件，开工前，项目部对劳务公司各班组进行了实地业绩考察，通过详细测算和多轮价格谈判，最终以班组为建制优选了六个班组，项目部直接对班组实施管理，由于没有“包工头”这一层存在，劳务价格总体下降了12%—15%，占土建总价的3%左右，钢筋和混凝土用量的结余分别达到8%和3%，每一个工序环节都牢牢掌握在自己手中，管理顺畅，调动灵活，取得了显著的经济效益和综合效益。

2.3农民工工资及时足额发放

班组化管理也有效解决农民工工资问题。每月由项目部和劳务公司核对工作量，办理工资暂结手续，由劳务公司、班组长和本人三方共同签字后打入个人工资卡，工资台账有劳务公司保存，有帐可查，有效解决拖欠问题。

3.对班组化建设的思考

3.1班组化建设具有可行性和良好前景

目前，建筑业已进入微利时代，很多施工企业通过实施BT或EPC项目来逐步改变单一施工的微利现状，但二三线城市BT项目由于地方政策、资金及制度等问题，实际变成了另一种垫资工程。建筑公司在安徽区域实施了两个BT项目，种种因素致使资金回收延迟，效益并不理想。有实力的分包商资源又极度缺乏，因此施工企业实际收到来自发包和分包的双重挤压。唯有苦练内功，通过班组化建设来实施精细化管理，从而提高自身盈利能力，方能形成自己的核心竞争力。

3.2立足区域解决班组来源问题

困扰班组化建设的核心是优质作业班组来源不足。要解决这一问题，必须要结合公司区域化战略。比如目前建筑公司区域化战略方向主要是安徽，也是劳动力资源大省，目前已和当地政府建立了劳务输出框架协议，建立劳务基地，就劳动力资源组织与管理、岗前培训、薪资待遇等签署协议，对主要班组长实行工资制纳入企业管理编制，逐步解决班组资源短缺的矛盾。

从班组化建设的实践来看，对于施工企业而言，只有走班组化管理的路子，就真正实现了内部管理潜力的不断提升，谁掌握社会作业资源，并实践和运用班组化管理，谁就能在未来竞争中拥有主动。

参考文献：

[1]国家统计局，2011中国统计年鉴，中国统计出版社，2011

[2]黄传会，中国新生代农民工，人民文学出版社，2011

[3]孙三友，施工企业现代成本管理模式，中国建筑工业出版社，2007

作者简介：

刘晓明（1972—），男，汉，甘肃天水人，大学本科，工程师。