县级公立医院托管试水

医疗质量改进是循序渐进的过程，托管双方应给予彼此更多的宽容，多理解少指责，多支持少抱怨，多沟通少独断。

2012年2月，第二军医大学附属长海医院（下称“长海医院”）正式托管海宁市人民医院，这是国内少有的军队医院托管地方公立医院的案例。在海宁市人民医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的情况下，长海医院委派我带着管理团队和技术团队，进驻海宁市人民医院。

为了使此次托管双方能够获得最大的利益，海宁市人民医院由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府实行管委会管理，三方共同治理。为此，三方出台了配套政策和措施予以支持，并保持无障碍沟通。

托管思路：融合创新

“融合式发展，继承性创新”是双方经过了解后提出的托管思路。作为外来团队管理医院，首先要融入医院，才能谈发展和创新。托管团队有8个学科的专家来到海宁市人民医院担任科主任，医院原来的科主任担任副主任，8个学科实现全面对接，并平稳过渡。

长海医院的专家进入海宁市人民医院，在当地引起了比较强烈的社会反响。我们积极参与当地电视台的健康大讲堂，以及各种大型咨询活动，让老百姓感受到他们能够在海宁享受到上海专家的医疗服务，从而赢得老百姓的信任。

2012年，通过一年的发展，我们完成了四大战役。第一是平稳实施了托管交接，另外成功通过了浙江省三级乙等医院的检查，还顺利推开了以药品零差率为主要内容的公立医院改革，最后在2012年底完成新医院搬迁。

通过四大战役的胜利结束，医院凝聚了人心，提升了员工的斗志。在托管期间，海宁市人民医院完成了五大突破，成功创建三级乙等医院，获得全国中医工作示范单位称号，获得嘉兴市科技进步二等奖，获得嘉兴市级文明单位称号，还承办了国家继续教育项目。

海宁市人民医院在托管团队下实现融合创新，首先需要更新观念，强化管理，比如进行零基预算、成本核算、医疗管理工作上的目标管理、优化绩效考核等。

同时，托管团队融入海宁市人民医院也需要进步和变化，这需要我们在对的时间做对的事情。这需要一个从了解、融合到引导、更新的过程，而不能因为自己看不惯，就要去改变。

比如，在我刚去不到两个月的时间，组织医院召开了一次大会。当时到会人员非常整齐，会议室共坐了1000多人。看到这一情形，我非常有信心，认为医院的凝聚力非常强。

但是开会结束后有人问我，今天开会发不发钱？我觉得非常奇怪，为什么要发钱呢？他们说历来如此。当时我并不认为有这个必要，但是后来随着对医院情况了解的深入，我开始愿意更多适当地给予回应和融入。虽然不像以往每次开会都发钱，但是逢年过节，还是给大家发过节费。这也算是对医院员工的福利。

在上海时，给员工发钱只需要打到银行卡里。但是通过了解和融入海宁市人民医院，我认为大家说的也很有道理——在医院里，员工喜欢收到实物。因为发钱大家的感受并不是很深，而发实物却能起到更好的激励作用。既然同样等额，那我就做大家更愿意接受的事情。

另外一件让我妥协的事情是家属探视患者的时间。海宁市人民医院患者家属的探视时间是上午。这让我很吃惊，因为上午要进行医疗活动，并不适合探视。但是后来通过了解，原来当地的民俗认为下午太阳落山探望患者不吉利，于是要在上午探望。既然民风是如此，我还是充分尊重大家的习惯，允许家属上午探视。

除了该做的事情，适当的时机也非常重要。如果在不恰当的时机去做该做的事情，可能会造成欲速则不达的反效果。

在医院托管过程中，要注意恰当应用柔性管理和必要妥协的管理方式。医疗质量改进是循序渐进的过程，应该允许变化的过程。所以即便有问题和需要优化的地方，托管双方应给予彼此更多的宽容，要多理解少指责，多支持少抱怨，多沟通少独断。

在对海宁市人民医院进行托管的过程中，由于医院其他的领导比我更了解医院的时机，所以对于他们提出的意见我都充分听取。只有这样，我们才能够更好地融合，才能够实作出正确的决策，促进医院的发展。

提升服务能力，加强医院建设

在多年管理医疗的过程中，有两点让我深有感触。对于医疗质量管理，最难的是持之以恒，而最可怕的是不能发现问题。

2012年是海宁市人民医院进行三级乙等医院评审的关键一年。为了通过评审，我到了海宁市人民医院以后，第一件事就是规范医疗行为，狠抓医疗质量和安全管理。首先便通过落实主干医疗制度，加强医疗风险的管控。放在平常，这是一件非常难做到的事情，因为需要改变习惯，但是因为有创三乙的抓手，大家还是愿意顾全大局，做好医疗风险管控工作。

在此基础上，我要求医院落实经常i生管理工作，加强绩效考核，对于经常性的医疗质量问题要通过多种形式，向大家通报，强化质量要求。而作为规范医疗行为的正面抓手，医院表彰先进科室，树立身边榜样，运用正向激励固化大家的行为，使之形成良好的习惯。

医疗行为得以规范，学科建设能力和医疗服务能力相对而言更容易管理。一直以来，医院非常关注医疗服务能力，这也是医院最需要提高的能力。

2013年是医院的学科建设年，我们要求全院树立加强学科建设的意识，加强“三名”（名院、名科、名家）创建工作，同时坚持突出重点，发挥优势形成特色，关注成长学科建设的原则，努力做到院有重点、科有特色、人有专长、全面发展。

医院根据自身特点，提出以微创技术为牵引，打造学科建设平台。长海医院派去海宁市人民医院的专家团队主要以微创方面的专家为主，并在海宁市人民医院成立了腔镜沙龙，建立内镜培训中心，推动普外科、泌尿外科、妇产科、消化内科，以及麻醉手术室的学科能力建设，实现以点带面，整体提升。2013年，海宁市人民医院还将在相关科室中挑出两名重点培养人才向长海医院的专家拜师学艺，明确迅速提升重点人才、重点病种与重点技术，打造一支走不了的专家队伍。

医疗人才缺乏是当下医院共同面临的难题，县医院尤其如此，很难招到优秀的人才。

为了加强人才培养，保证医院可持续发展，县级医院需要加强现有人员的培训，抓好专业技术队伍，将海宁市人民医院的学科带头人派到长海医院学习，让青年医师到长海医院参加主干学科规范化培训，对青年学术骨干培养进行研究生教育、进修、开设临床骨干培训班、专项学习。这都是海宁市人民医院建设专业人才队伍的有力措施。

除了专业人才队伍，管理干部队伍的建设也非常重要。医院组织中层干部赴台考察，开阔眼界增长见识。优化医院内部组织架构，实行竞争上岗，调整充实中层干部的队伍。另外医院还需加强对管理干部的岗位培训，提高他们的管理能力，同时加强对管理干部特别是职能部门的岗位绩效考核。

管理干部和专业技术队伍有了，在巩固已有人才的基础上，医院希望加大人才队伍的引进培训与管理，严格人员准入门槛，夯实人才队伍基础。

县级医院的人才队伍比较脆弱，引进困难。所以海宁市人民医院的人才以自我培养为主，引进人才为辅，形成结构合理的人才梯队，并积极引进优秀学科带头人。