勘察设计单位全面预算管理探析

摘要：全面预算管理，可以合理配置内部资源，降低成本费用，将经济效益目标落到实处，为提高勘察设计单位经济效益提供了可靠的保证。笔者经过多年的研究学习，详细的阐述了勘察设计单位全面预算管理工作中所存在的问题与不足，最后总结提炼了几点具体的改进对策，

以期给广大读者提供可以借鉴的参考。

关键词：全面预算管理；内涵；问题；对策

一、勘察设计单位自身所具备的特点

1　业务特征明显。勘察设计单位的业务具有长期性，一般情况不是一个会计年度就能全部完成设计勘察任务的，而是可能三五年，有些更长达十年之久。因此这对预算的编制带来了挑战性，具有如下特征：(1)时期长；(2)收入基本可以确定；(3)项目差异大。

2　收支具有自己的独特性。勘察设计单位在收入和支出方面具有独特性。收入方面：勘察设计单位一般是先签订合同再开展业务，且收入基本上按合同时间获得，因此其收入的时间与资金基本上确定，另外增加收入主要来自新增或对以前合同进行补充增加；支出方面：主要有主营业务成本、科研支出、期间费用等。因为勘察设计单位一般是知识密集的单位，所以其支出主要在人工费用，其次是设备费，而且管理费用也具有其独特性。

二、全面预算管理的内涵解读

全面预算管理是指在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地提升管理水平和最大程度地实现战略目标。全面预算管理不同于传统的生产技术财务计划，更注重成本的效益，较目标利润和目标成本管理更注重对资金使用效率、资产质量等方面的关心。全面预算管理通常包括三个组成部分，即资本预算、生产经营预算、财务预算。

1　资本预算又分为投资预算与筹资预算。投资预算反映预算单位关于固定资产的购置、扩建、改造、更新、资本运作的可行性研究情况，具体表明投资的时点、额度、收益确认、回收期和现金流。筹资预算反映筹资规模、筹资方式、筹资成本、筹资的时机等内容。

2　生产经营预算是某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括营业收入预算、成本费用预算、现金流量预算等。

3　财务预算是指对未来财务状况的估计，是综合反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表等。

三、勘察设计单位全面预算管理工作中所存在的问题

1　预算管理与勘察设计单位的战略没有有机结合起来。实施预算的目的就是要努力实现自身的战略目标。编制预算的目的就是为了防范风险，更好地实现公司的经营目标。可是现实中很多勘察设计单位却没有明确的战略指导，预算往往与单位的长期发展目标不一致。编制的预算没有与单位的发展目标相一致，就容易导致预算的短视，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人薪酬、升迁相挂钩的单位中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害。

2　对于预算管理缺乏重要性认识，预算机构设置不健全，预算编制方法不科学。这一问题在勘察设计单位中是普遍存在的问题，制约着单位预算工作质量的提高。产生这一问题的原因，主要是由于领导对于预算管理的重要性缺乏认识，单位的预算机构形同虚设，只是空有其表，单位在实际进行日常收支活动时，根本不按照编制的预算执行，对不少费用支出采用实报实销制度。传统的预算通常采用基数加因素调整的方法，部门经费完全由基期的相关数据决定，而不是根据部门项目情况，人员配备情况来进行合理的安排，这样做只能使“贫富差距”加大，不能适应部门的发展需要。

3　预算执行结果的考核与奖惩工作弱化。预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有的勘察设计单位对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业绩评价措施中没有落实，或者是奖惩制度不合理。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行，缺乏客观公正和科学合理。如果考核奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，没有发挥激励机制的作用，最终导致预算管理失败。

四、强化勘察设计单位全面预算管理的对策与建议

1　预算管理要与勘察设计单位的发展战略紧密结合起来。以战略目标为基础进行的全面预算管理，要求各部门之间相互协调与沟通服从单位的整体发展战略，促进资源的合理配置的有效利用。把眼前利益与长远发展有机地结合起来，促进自身的可持续发展。在此基础上编制的各期预算，可以相互衔接，避免了预算工作的盲目性。具体说来，勘察设计单位可采取的措施是：(1)量化战略的分期实现目标，作为预算目标制定时的参考依据。(2)利用预算目标，动态修正战略目标，发挥预算与战略之间的互动。(3)预算的管理模式要根据不同专业、不同领域、不同对象的竞争战略确定。同时，预算目标的制定要适应外部环境和应对市场变化，具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。协调一致的预算目标的制定必须符合实际，与经济环境的预测一致。要根据行业和自身管理的特点建立适合自己的预算指标。利用行业先进水平作参考，与行业的发展水平匹配，注意与集团长期目标的衔接。

2　全面重视预算管理工作，健全预算机构的设置。由于勘察设计单位没有专门的预算管理部门，另外根据预算管理辐射面广，涉及部门多的管理特点，应首先建立预算管理体系。成立最高决策和审批机构预算委员会，在预算委员会审批后的预算范围内，各行政领导进行日常收支的审批工作。而预算日常的执行工作及组织编制上报等管理工作则由财务管理部门负责。预算委员会委员由各管理部门第一负责人、分管管理部门的领导担任，委员会主任由分管财务的领导担任。财务管理部门是预算管理的主要执行机构。

3　细化预算目标，提高预算编制的科学性。为了使全面预算管理有效执行，要细化预算目标，将预算的指标、定额、费用细化到每一个部门、每一个员工身上，使他们明确自己的目标。科学选择编制方法，具体情况具体分析，结合各个预算项目的业务活动规律和预算管理特点，确定每一个预算项目最适宜的方法。例如：对成本费用类采取零基预算的方法，可以切实压缩各项支出，促进各预算责任部门精打细算；而在市场变化较大或较快的情况下，因为无法准确估计业务量，对销售预算采用弹性预算更为适合。此外，各个勘察设计单位实行全面预算管理的侧重点有所不同，要根据各自情况，确立以利润为导向的预算管理或以成本为导向的预算管理等。只有预算编制的科学性提高了，预算才能更好的执行下去。

4　严格预算的执行与考评，充分调动员工的积极性。预算的编制仅仅是预算管理的开始，预算作为一种价值化的目标管理体系，关键在于对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。预算一经确定，执行机构就要按照预算的具体要求严格执行，对预算执行的情况要实施跟踪控制管理，对每月、季度预算执行的情况进行分析，及时反映预算执行情况。考核是评价勘察设计单位及其内部各部门业绩的尺度，考核与奖惩是预算管理工作的生命线。所以要实行奖勤罚懒，调动职员的积极性，激励职员共同努力，确保战略目标的最终实现。具体说来，勘察设计单位位可采取的对策是：(1)将预算控制融入日常财务控制中，如报销按预算内外进行分类，执行不同的审批流程；(2)严格按预算制度执行；(3)提高数据分析能力，定期召开预算分析工作会议，了解预算执行过程中的各种影响因素，科学设置预算调整条件，严格执行；(4)对预算的执行情况纳入业绩考核。