重新思考公司

高度互联时代，技术、资本和全球化的变化，如何迫使公司质疑有关规模、优势和组织结构等企业管理的旧有概念。

位于英国伦敦市中心的壳牌石油中心是一座展现企业自信的显赫碑石。它坚实而雄伟，静静地俯瞰周边的一切，如西敏寺、白厅，以及后来新增的伦敦眼。这座建筑以迷宫般的走廊、数以百计的会议室，以及处处渗透着象征官僚体系永存的场景，成为“壳牌人”（他们曾被笑称为“贝壳人”）的完美栖息地。

传统上，除了名字不同，壳牌人都是彻头彻尾的官僚，与那些政府公务员没什么两样――每天从各郡或者市郊坐车到滑铁卢站上班，唯一不同之处是，他们的薪水袋比公务员的要厚实。他们可以预期一份保障终身的稳定工作，并最终能得到一笔与物价指数挂钩的退休金。公司不仅为他们，同时也为他们的孩子提供乡村俱乐部的会员资格。当员工被外派到亚洲或非洲时（这也是在公司职阶上稳步上升的例行安排），其待遇之优厚直逼英国大使，并且还会为其在英国情报局的朋友顺带做点儿间谍工作。

谷歌总部坐落在加利福尼亚州山景城，与斯坦福大学相距不远，二者很难看出有什么不同。谷歌村看起来更像是一座时髦的大学校园，处处彰显其标榜的“创造性工作空间”概念：高高的天花板、明亮的色彩、开放的空间、乒乓球台、户外活动区、野餐桌、公园长凳、蔬菜园，以及行人和自行车川流不息的人行道。所有常规以及非常规的位置都安装着电源插座，以防公司的疯狂天才们在上楼梯时突发创意时却找不到电源插座。

这里的氛围是完全非正式以及人人平等的：所有人之间都直呼姓名并穿着休闲服饰，他们广泛地讨论并自由地犯错。并且，非正式与家长制并存。公司满足员工的一切需要，以保证他们的生活井井有条―干洗店、托儿所、宠物之家、牙医、医生、健身教练、按摩师，以及每周四的洗车和更换机油服务。你要是不离开谷歌村肯定会长胖：11个餐厅每年免费提供价值7000万美元的食物，免费的零食和卡布其诺咖啡就在伸手可及的地方。公司的班车配备有无线网络并由生物柴油提供动力，从凌晨到深夜都能接送员工，路程最远至旧金山。女性员工享有5个月的带薪产假，男性则有7周的陪产假。

但这些不应被误认为完全是软性的管理。谷歌善于让员工自由犯错的同时也向他们施加限制。一位麦肯锡咨询顾问肖纳・布朗曾写过一本关于“有序紊乱”的书―《边缘竞争：结构性混乱之策》，书中布朗描述了谷歌公司的管理方式：“精确确定其所需要的管理量――然后在执行时减少一点儿。”

两大原则为这家变化自如的公司提供了框架，即精英统治和保持底线。谷歌只接收1%的申请者，并对他们做出智力评估，能作为证明的是学术能力评估测试分数和大学成绩，而不是他们的性格或人际关系。谷歌的年收入从1998年的零增长到200亿美元仅仅用了400个星期。现在谷歌就像是横跨信息高速公路的哥斯拉怪兽：这个“谷斯拉”控制着80%的在线搜索业务、2/3的视频流量，以及市场全部广告收入的40%。在信息世界的任何地方―从图书馆到广告，再到电视频道―你都可以看到这个后起之秀在迫使资格更老的公司跟随它的节奏。

乍一看，观察者也许会觉得在商业界壳牌公司像个“正常”企业，而谷歌像个异类。确实，在2004年谷歌上市之前，创始人拉里・佩奇就曾向未来的股东发出了一份通告，宣布“谷歌并不是一家传统的公司，也无意成为一家传统公司”。但在许多方面，情况正好相反。管理大师们纷纷将自己的大作起名为诸如“Google将带来什么？”。而老牌企业们的行为越来越像中年男子在中年危机时痛苦挣扎。壳牌公司任命了一位来自高科技行业的人――诺基亚的前总裁约玛・奥利拉为董事长，并设立了一个名为“游戏改变者”的硅谷式创意项目，该项目拥有25名员工及每年4000万美元的预算，专门负责鼓励所有的壳牌员工为新业务出谋划策（成功的内部创业者将得到高达50万美元的启动资金）。

我们该如何理解发生在企业组织中，导致壳牌等老牌企业越来越像谷歌公司的地震式巨变？这里我将重点关注三大因素：技术、资本和全球化，如何迫使公司质疑有关规模、优势和结构的旧有概念。

确定性的终结

可以说自19世纪中期以来，公司一直是世界上最重要的组织：它们是全球繁荣的引擎，是大多数人社会生活的基本构件。然而公司也是具有显著流动性的组织。在过去的几十年里，它们曾被迫重新思考管理智慧中的每一个信条。以往，公司自豪于“垂直整合”，将自身经营得像独立王国，尽可能地自给自足；现在它们“不离本行”，即专注于自己的核心业务，把其余一切工作都外包给独立的专业人士。过去，公司有一条清晰的指挥控制脉络，从顶端的董事长开始一直延伸至最底层的员工；现在，它们把自己改造成“倒金字塔”结构，鼓励职场民主，并将权力移交给一线员工。

激烈的改变已经成为商业生活中的永恒背景。意大利政治哲学家尼古拉・马基雅弗利的格言“渴望永续成功的人，必须与时俱进”已经成为一条最受欢迎的公司格言。商业周期在几个月内（而不是几十年内）就能结束，公司可以在眨眼间就从典范凋谢成明日黄花（别忘了我们曾经是如何地推崇诺基亚和美国在线公司的）。许多新经济公司都好似萤火虫：辉煌一时，但迅速消亡。以色列创业家约西・瓦尔迪编制了一份包含34家科技公司的列表，这些公司在1980年时被誉为“超级成长股”。20年后，其中的23家已经消亡，而当中创造出持续增长记录的唯有英特尔公司。思科的总裁约翰・钱伯斯概括说，我们生活在一个“不合常规的不确定性”时代。

到底是什么力量造成了这场巨变呢？是以下三大显著力量：互联网、资本市场和全球化。这三者中的任意一个都足以惊天动地，它们结合在一起便引发了史无前例的动荡及改变。

互联网通过不到20年的时间就改写了商业规则。之前从未有哪个改变世界的创新力量能扩散得如此广泛，进化得如此迅速。“电话用了71年才进入50%的美国家庭，电用了52年，电视用了30年……”肯・奥莱塔通过对谷歌的研究提醒我们：“而互联网覆盖50%以上的美国人口仅用了10年……”

互联网已经从一个非社交媒介进化成一个社交及互动媒介。全世界将近10%的人口都登录了某个社交媒体平台，而且这种热情只增不减：Facebook花了5年才吸引到千万用户，而它吸引到第二批千万用户只用了5个月。现在，这些平台除了人类使用以外也已开始应用于物品：不久，你（或者电力公司）将能够通过互联网控制你的冰箱和空调。互联网进化的速度还有望加快。谷歌正在美国各地试验运行超高速网络，其速度比普通宽带快100倍；思科声称，其最新的路由器可以在短短1秒内发送相当于3座美国国会图书馆馆藏书总量的数据。

互联网已经使新人挑战巨人变得更加容易，小型新创公司能够迅速地获得专业基础设施及全球影响力。一个驻新西兰的公司Ponoko，将会把你的创意做成产品，然后交付给你的客户，无论他们身处世界哪个角落。互联网还使业余人士撼动历史悠久的专业机构。新媒体改写了新闻行业的规则：华盛顿地下室中的少年和弗吉尼亚偏远地区的法学教授时常抢在《纽约时报》和《华盛顿邮报》之前进行报道及分析。

所有这一切都迫使老牌巨人们改进自己的竞争策略。他们不再能躲在老式堡垒，譬如巨型工厂和精心打造的分销网络中闭关自守了，也不再能依靠顺从及忠诚等软性屏障了。博客搜索引擎Technorati通过点击博客的次数，而不是博主的官方关系网来判定该博客的“权威性”；经销商和经纪人等老式中介正在被去中介化，不管他们多年来建立起了多少忠诚度。为了保住地位，老牌企业们必须一直奔跑。

撼动公司的第二大力量是资本市场。市场控制着远比以往庞大的资金，据美国投资公司协会估算，由美国共同基金控制的资金总量从1980年的1350亿美元增至2007年的12万亿美元。金融机构不仅迫使公司按季度结算，还诱使公司以特定的方式进行自我组织，例如“多元化折让”是一种对企业的巨大激励，诱使它们专注于核心业务。金融资本的力量已经显著地改变了大多数人看待公司的方式。他们日益将公司视为股息的来源而不仅仅是工作；他们通过研究股票市场行情及收听财经新闻来持续衡量各个公司的相对表现。

金融世界的主宰者们还将一个更加不受欢迎的元素引入管理大杂烩中，即不确定性，其频频成为一个极端变量。金融市场总是不稳定的：在过去的一个世纪中，每十年世界会见证至少一次金融恐慌。而金融地震似乎变得更频繁，影响更深远了。在2008～2009年的金融危机中，那些通常鲜为人知的金融机构进行了神秘的股票买卖，这场危机动摇了“现实”公司的根基，让数百万人失业。

针对这种日益增长的不确定性，著名的分析家纳西姆・塔勒布在绝佳的时机点发表了《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》（2007年）一书，该书畅销全球，被翻译成31种语言，并使作者成为全球经济崩溃的预言家及超级明星。塔勒布独树一帜地驳斥了人类对自身预测未来能力的狂妄态度。他认为，我们的头脑热衷于欺骗我们，我们乐于相信自己能预测及控制世界，然而绝大部分重大事件――从科学突破到全球剧变――都是“黑天鹅”。当人类这种狂妄态度与傲慢的银行家和全球化的金融系统相结合时，就会变得格外危险。在全球经济崩溃之前，这些金融世界的主宰者们喜欢夸口称，全球一体化与日趋完善的精密金融模型相结合会显著地减少波动性。而塔勒布认为，这是一派胡言：尽管波动性可能在短期内有所下降，造成表面的稳定性，但世界将会处于“黑天鹅”式毁灭概率的边缘。果然，此书刚上市，黑天鹅就开始扇动翅膀了。

互联网和资本市场共同强化了第三种革命性力量：全球化。自19世纪后期以来，全球化以一种史无前例的速度快速推进。它改变着“旧”经济，同时也改变着新经济。每天，数以万计的船只从中美洲巴拿马起航，到地中海的马耳他注册，在英国伦敦投保，雇用来自世界各地的水手，把货物从世界的一个角落运到另一个角落。但从整体而言，这使知识变得更加重要：距离的消失带来了数以百万计的廉价体力与脑力工作者，他们与要价更高的同行竞争，在思想上超越对手的能力也就成了竞争优势的唯一可持续源泉。

恐慌的理由

对于普通公司以及公司职员而言，这三种力量意味着什么呢？最流行的一个答案是，它导致了“规模的消亡”，好比昨天的庞然大物让位给今天敏捷的优胜者。对于这种观点，最激进的拥护者主张，未来属于“虚拟”公司――类似变形虫的微型组织，它们聚集起来完成一项工作，然后散开，再变形成恰当的形态组合去完成另一个项目。而较温和的倡导者认为，公司规模正从一个令人引以为豪的优势转变成一个障碍。彼得・德鲁克曾宣称：“《财富》500强的时代已成过去”；汤姆・彼得斯认为“规模较小的公司几乎在所有的市场中获益”；《经济学人》经常称赞小型新创企业，并提醒政府对于保护垂死的商业巨头应谨慎行事。

主张规模已死的群体确实拥有一些有利于他们的论据。“精益生产”和“即时生产”已经使生产的重点从规模转向时效性。众多技术进展，例如云计算，让小公司得以掌控以往大企业专属的资源。随着规模经济所带来的优势逐渐减退，其缺点正日益凸显。大公司产生官僚膨胀，大工厂出现生产脱节，许多大企业无法吸引到有创新能力的工作者――即便获得了人才，也无法充分发挥他们的能力。结果 “精简”和“伪精简”大行其道：大公司减少管理层级，将自己拆分为更小的单位，并将部门从城市中心拉风的摩天大楼迁至郊区凄凉的办公园区。

然而，以上论点很容易被夸大。在从零售到信息技术的各个领域中，大公司仍然非常强大。沃尔玛的员工人数超过了冰岛人口总数；在硅谷的初创企业极度缺乏风险资金之时，IBM却在蓬勃发展；超大型教会正在将小教会排挤出市场；微软和谷歌等成功的新经济新创企业，已经完成了历史上所有成功的新创公司曾走过的道路，并且成长为企业巨头。大公司还从金融危机中获益。政府会出手拯救“大到不能倒”的公司，例如通用汽车和花旗银行（这些金融服务部门现在是前所未有的集中）。而且随着新兴国家的崛起，预计会有一批新兴大型企业集团走上全球舞台。

在很多情况下，关于公司规模的争论是基于一种不实的对立：大公司和小公司是潜在的盟友而不是可相互取代的对手。如果大公司没有制造出巨型服务器，云计算就无法为新创企业提供天量计算能力的访问接口；如果生物技术巨头公司不分派工作给该领域的新创公司，这些新创公司就无法生存下来。最成功的经济生态系统应该拥有各行各业的大企业和小公司：让硅谷引以为荣的是，它不仅拥有惠普等久负盛名的企业，同时也拥有一系列不断创新的新创企业。过去数十年来，美国经济之所以比欧洲经济更有活力，不仅是因为美国更擅长催生新创企业，还因为美国更善于引导新创公司成长为微软和谷歌这样的大企业。

斯隆主义的消亡

对正在发生的企业变革的真实解释，远比有争议的企业规模消亡论更为深刻。越来越多的管理思想家认为，任何规模的公司都在经历一种过渡，即从基于控制的企业模式过渡到基于创业精神的企业模式。这一学派的创始人是哈佛商学院的克里斯托弗・巴特利特、伦敦商学院已故的苏曼特拉・戈沙尔，该学派的倡导者还包括欧洲工商管理学院的伊夫・多兹和金伟灿、伦敦商学院的加里・哈默，当然了，也包括密歇根大学罗斯商学院已故的C.K.普拉哈拉德。

这种正在消亡的意识形态即是斯隆主义，一种以阿尔弗雷德・斯隆（于1923年接任通用汽车公司的总裁）的名字来命名的管理哲学。斯隆的伟大之处在于，他在管理领域完成了亨利・福特在工作领域所做的那种开创性工作，即把管理变成一个可靠的、高效的、类似机械般精确的程序。

斯隆想要创造一个能自行运作的公司。他的解决之道是建立现代多部门公司，即将业务划分为一系列半自治的运营部门，各个部门负责维护单个业务或者单个市场的市场份额和利润，各个部门的负责人向集团总部汇报工作，而总部则负责制定长期战略和配置资本。位于最顶层的是职业经理人阶层――社会学家一度将其贬称为“组织人”，而一些评论家却日益怀念他们。

斯隆主义造就了许多美国资本主义最伟大的成就。通用汽车公司在美国的市场份额自斯隆接手公司后，从20世纪20年代早期的18%，上升到70年代后期的45%，使其成为迄今为止世界上规模最大的汽车公司。而其他大多数美国企业，从化学界的杜邦公司到工程界的通用电气公司都沿用了这一理念的变形版本。然而从20世纪70年代起，斯隆模式遭到了全方位的攻击。日本开辟了第一战场：用更好、更廉价、更可靠的商品席卷西方的市场，通过采用基于团队合作的“精益”生产模式，避免了斯隆体系的人员疏离和资源浪费。垃圾债券之王迈克尔・米尔肯和研究股东利益的主流理论家迈克尔・詹森开辟了第二战场，他们证明斯隆模式使得许多美国公司被管理者劫持，这些管理者对自己的薪酬和福利比对股东的利益更感兴趣。史蒂夫・乔布斯和其他硅谷企业家发起了第三轮攻击，他们证明不必成为大型官僚式组织也一样可以在商界取得成功。企业再造者发起了最后一击，他们拆散一切旧有斯隆主义的职能部门，如“营销”、“生产”和“研发”部门，并把员工推入跨职能团队，迫使他们使用电脑来消除工作隔阂。

所有这些改变，包括众多细微的改变，都可以追溯到两个强大的力量：其一是随着市场变得越来越难以预测，对于未来的不确定性日益增长；其二是知识的重要性日益突显。在这些力量的冲击下，斯隆体系逐渐瓦解，或者更准确地说，斯隆信奉理念之一的激进版本――分权，战胜了他的另外两个信条，即他所注重的正式控制和自给自足。

首先，我们探讨一下斯隆所推崇的垂直型组织架构。在这种组织架构中，最资深的管理者专注于长期规划，他们就像是当代的柏拉图式守护者，而资历最浅的管理人员则主要负责解决日常的问题。这样的组织结构像一条缓慢移动的生产线，将信息（由中层管理人员生成统计数字并进行重新解释得来）传递给顶层的决策者。用杰克・韦尔奇的激烈言辞来表达则是：这种安排最终使公司把它的“脸朝着首席执行官，而把屁股朝向客户”。但是如今最好的现代企业经营模式是面向客户而不是面向老板的。事实上，克莱格・纽马克就自称是Craigslist的创始人兼首席客服代表。

至于生产线，今天的市场如此变幻莫测，信息的延误有害无益。相较于顾虑理性及成为客观组织的重要性――如斯隆所言，其“与迷失在个体主观性中的松散组合截然不同”――现代企业更渴望拥有直觉。例如，理查德・布兰森曾花费三天时间试图联系美国人民捷运航空公司，但订票电话长期处于占线状态，由此他打算自己创建一家航空公司。其理由是，既然有如此多的需求，那么该市场必定存在严重的供应短缺，于是他创立了维珍航空公司。

高墙之内

下一个消亡的理念是：每一家公司都是差不多能自给自足的组织。秉持斯隆主义的公司就像一座城堡，许多原材料都是靠自己生产的。亨利・福特的汽车公司甚至饲养为汽车座椅提供羊毛的绵羊。而现在，管理者摧毁了城堡的围墙，他们不但与供应商，甚至与竞争对手都建立了联系。例如，英国零售商玛莎百货一直鼓励供应商提出新产品的创意；宝洁公司和沃尔玛投资了一套联合信息系统，以协调生产与销售；IBM与思科分别已建立超过10万个“商业伙伴关系”。许多全球最大规模的公司其超过1/5的收入来自商业联盟。这种“互联企业”（connected corporations）模式背后的基本理念是：产品和服务远不是只属于某个特定公司，而是属于整条供应链上的所有公司―始于供应商终于分销商。

当今一些最有趣的公司正在从本质上重新定义“生产者”和“消费者”之间的关系，并在这个过程中重新定义公司的范畴。Zipcars和Netflix利用新科技及时代潮流开创了一种协同消费的新模式。另一些公司在一些有趣的边缘地带应用租赁模式，例如“Bag， Borrow or Steal”公司让你能租到时尚迷人的包；加利福尼亚州门洛帕克的“技术工坊”（TechShop），出租“修理车间”及设备给数以千计的发明家、爱好者和发烧友。

另一些“协同消费”的开拓者则走得更远一些，他们摒弃了通过购买来拥有货品的想法，仅满足于“经纪人”的角色。“沙发冲浪者”（Couchsurfers）网站帮助有闲置沙发的人联系那些愿意为沙发使用权付费的人，全球已有来自7万个城市的170万人注册了“沙发冲浪者”。还有一些开拓者则经营易货贸易。ThredUP公司专营儿童衣物交换，同时有不同版本的ThredUp经营着包括从化妆品到视频游戏等一切物品在内的易货贸易。“全球捐赠网”（Freecycle）帮助人们处理要扔掉的物品，该网站在全世界拥有570万会员，每天处理1.2万项捐赠事务。

Zipcars显然与“全球捐赠网”的有着不同的动机。但二者都是受两个相同的精辟见解所驱动，即使用权日益超越所有权，以及“公司”更像由可持续性关系组成的网络，而不只是制造产品的强大引擎。

“协同生产”进一步演绎了这些精辟见解，并彻底颠覆了斯隆主义。

协同生产者并非只是偶尔从外部看公司，而是把这当作理所当然的正经事。对他们而言，公司仅仅是网络中的节点。在《混音：使艺术和商业繁荣的混合经济》一书中，斯坦福大学的劳伦斯・莱斯格主张，大量新式公司如Flickr、Twitter和Linux专门通过接纳数千甚至数百万人的共同努力，然后利用他们的分享来创建社区。如果说斯隆式公司的核心竞争力在于垂直整合，那么此类“混合式”公司的核心竞争力就在于组织“意义社区”，接纳成千上万人的参与热情，然后将他们的见解转变成一种连贯性的产品或服务。

即便有一些过时的管理者试图去保卫旧式的斯隆主义堡垒，他们也会发现自己正在打一场败仗。消费者们已经学会了如何把博客和Twitter变成围攻战中势不可当的武器。2005年，传言称新线电影公司将在新片《航班蛇患》中启用塞缪尔・杰克逊为主角。粉丝们甚至在电影上映前就开始追捧该片，例如设立“蛇患”的博客，以及推出数以百计在（定制网站）上设计的非官方T恤。但这样也使电影公司付出了代价――粉丝们坚持杰克逊应该念这样的一句台词：“我他妈的想把这群该死的蛇赶出这架该死的飞机。”新线电影公司最终被迫添加了这句台词，结果导致影片丧失了PG-13评级。

从分权到授权

邀请大量的供应商和竞争对手进入斯隆的城堡，是对这位伟人最钟爱理念的公然攻击。然而现代管理学以另一种方式背叛斯隆可能才是最残酷的打击：斯隆的批评者接受了他的一个理念――“联邦分权制”，然后将其推到一个斯隆绝不会赞同的极端。

斯隆曾将通用汽车分成几个独立的分支：如别克、庞蒂亚克和雪佛兰。今天，一些大公司正在致力于将自己拆分成数以千计的小单元，希望据此“授权”给第一线工作者。美国盈利最好的食品零售商全食超市根据每平方英尺的盈利能力为判断依据，组建自治团队。团队成员控制着从公司员工数目到公司股票等一切事务：他们投票决定是否允许一个潜在的新雇员加入团队，并集体决定什么货品可以上架。然而，对于一些管理理论家而言，即使是这种等级的分权也是不充分的：例如，汤姆・彼得斯认为公司应该将每个员工看作是一个由他全权负责的小公司。

在如此极端规模上进行分权的问题在于，它似乎与无政府状态只有一步之遥。彼得斯的追随者可能会本能地回答：“很好。加油吧！”但另一方面，很多大型企业，如宝洁和麦当劳，似乎跟虚拟企业一样能在新混沌世界里繁荣兴旺。甚至像谷歌等紧跟时尚潮流的公司，与其说它们无组织，倒不如说是组织方式有所不同。这些公司或许扁平和灵活，但它们不只是孤立个体的集合，存在着某些事物让它们聚合在一起。这便是一系列构筑公司的新构件。

新构件之一：核心竞争力

随着斯隆体系的瓦解，公司自然而然地倾向于寻找另一种架构来代替一系列新的部门、团队和小组。不幸的是，并没有那种放诸四海皆准的解决方案。更确切的说法是，管理理论一直倾向于关注那些“平行组织的公司，并利用平行组织来为各个组成部门建立架构及指明方向”，这种管理技术包括网络建设和创业精神。但是在此之前，每个公司的起点都是管理理论中最丑陋，但却是最重要的术语：“核心竞争力”。

“核心竞争力”理念是哈默和普拉哈拉德在20世纪90年代提出的。核心竞争力是最根本的特殊技巧和才能，它赋予公司特有的风格和独特的竞争优势，是竞争对手所无法复制的秘密武器。索尼的核心竞争力是小型化，例如，它制造一切小型电器，从摄像机到笔记本电脑；塔塔集团的核心竞争力在于节俭创新，它生产廉价产品，从Nano汽车到Swatch净水器。

然而，核心竞争力的全部意义不在于一家公司能做什么，而在于它决定不做什么。通常，选定一个核心竞争力意味着排除掉那些表现不佳的生产程序。耐克公司设计并销售运动鞋，但其本身并不制造运动鞋。在半导体产业，“无晶圆”公司，如美国的凌云逻辑只专注于设计，这就为台积电等代工企业保留了空间。

核心竞争力的问题之一是它可以被解读成几乎任何事物。20世纪90年代，韩国政府曾试图将公司限制在少数几个核心业务中，但财阀的对应之道是选择那些范围广泛的领域，如技术、工业和能源。在法国，自来水公司认为自己天生就该从事有线电视业务，因为其就像自来水业务那样，也涉及管道，而且也有一套复杂的计费系统。这种做法导致了维旺迪集团的一场灾难 。

正如哈默和普拉哈拉德承认的那样，核心竞争力的另一个问题是：如果市场发生变化，再加上管理人员墨守成规的话，“核心竞争力”就很容易会退化为“核心僵化”。使新创企业得以成功的不懈专注往往可能会变成障眼之物。索尼以其独有技能，无止境地对产品进行多样化生产，最终使其客户感到厌倦。以工程师为导向的文化是谷歌得以成功的核心竞争力，但它也可能使谷歌忽视了考虑“更软性”的问题，如个人隐私，而这可能最终会对谷歌造成损害。

新构件之二：革新

因此，将核心竞争力视为一成不变的是极为危险的。这就是为什么现代管理理论家们总是想方设法使公司对其业务保持警惕，或者用业界术语来说，对公司进行“革新”。认真实施革新操作的动力必定来自公司顶层。有时，首席执行官们感到自己别无选择，只能从内部“炸毁”公司，杰克・韦尔奇也许就是这种管理风格的最佳实践者。但通常情况下，他们偏向采用一些不那么剧烈的举措。2010年年初，谷歌步入一场中年危机，它被苹果的iPhone和iPad抛在身后，并被technorati抨击为“谷斯拉”，称其体型庞大且反应迟钝。然而谷歌公司巧妙地通过推出Android操作系统重新振作起来。

对于谷歌而言，Android不仅仅是一个畅销的小发明，它也是实现公司革新的关键所在。谷歌承认其著名的搜索框已逐渐过时，而Android手机和智能手持设备为它提供了一种维持其继续掌控网络广告的方式。搜索框的问题在于，它只是简单地回应你的需求。但是一台设备如何才能在你知道自己想要什么之前，就知道你想要什么呢？比如，在你回家的路上，向你推荐晚餐的一个完美新去处，或者告诉你，就在拐角处，可以找到你已经苦寻数年的初版刊物。谷歌认为，搜索的力量刚刚开始得到开发，事实上移动设备，而非个人电脑，是扩展此力量的最佳定制设备。

新构件之三：网络体系

重塑自身形象的最佳方式莫过于打造一个全新的“平台”。然而企业推出了一个更日常的方式使自己保持警觉，即永不间断的内部网络体系。IBM已经推行了两次全公司范围内的电子头脑风暴活动，涉及人数超过15万，这促使它更加关注例如绿色计算等领域。思科公司率先运用自身的视频技术来改善员工之间的沟通交流。

但电子会议不能完全替代现场会议。对于高级管理人员而言，1个月中有3个星期时间在出差并不罕见――“走动式管理”已经变成“飞翔式管理”。但是明智的公司会把底层的职员聚在一起，希望他们能产生火花。沃尔玛则利用公司的私人飞机，搭载商店经理到它位于阿肯色州本顿维尔的总部参加会议。几乎每个企业都会定期举办资深管理人员的休闲旅行，以及营销部门的全球聚会。

新构件之四：企业文化

管理理论家认为，“文化”是将散沙一般的大众凝聚在一起的黏合剂，是激发员工自律以及使管理者和工作者能够彼此信任的未知因素。然而，“文化”难道不是一种无可救药的模糊术语吗？而且不是存在许多关于企业文化力量的循环论证吗？管理理论家喜欢列举宝洁、强生等公司作为企业文化力量的例证，但这些公司之所以成功，是因为它们有强大的文化；还是它们因为取得了成功，所以才有强大的企业文化呢？

“企业文化”的倡导者很难通过在使命宣言上多做文章来强化他们的观点，使命宣言通常读起来像是将一堆流行词汇无序地串联在一起（甚至有一个自动“使命宣言生成器”能为你完成这项堆砌工作）。谷歌以简单的口号――“不作恶”成功地将使命宣言嘲讽了一番。美国高档连锁百货公司Nordstrom发给雇员的不是厚重的员工手册，而是简简单单的一张纸，上面写着：“在所有情况下，善用你良好的判断力。”

但毫无疑问，最好的公司是以一套核心价值观为指导的，即公司努力提炼并致力灌输给它们员工的价值观。吉姆・柯林斯写过一系列书籍，论证成功公司的共同点是拥有一套“核心价值观”，即核心竞争力的文化形态。强生公司据说正是凭借自己的“信条”渡过了“泰诺”危机。迪士尼帝国里散布各地的电视台和主题公园，通过其增进健康和快乐的企业承诺紧密地联系在了一起。

最好的公司还致力于创建共同文化。美国卡姆登房地产信托公司任命了一位“文化大使”来引导新员工。eBay利用美国圣何塞园区的设计来表达及巩固其企业文化：每座建筑代表了一个在该网站销售的商品类别（珠宝、汽车、玩具等），每座建筑内的每间会议室都是以其所属商品类别的子类别来命名的（红宝石、钻石、项链等）。不仅如此，每个房间都会得到一笔预算，鼓励员工在eBay上为会议室购买适当的装饰品：红宝石房装饰着红宝石拖鞋，而“甜美的卡罗琳（歌曲名）房”可兼作尼尔・戴蒙德（流行歌手）的圣地。

值得注意的是，许多今天的商业偶像，例如维珍集团的理查德・布兰森、哈泼娱乐集团的奥普拉・温弗瑞，或美国西南航空公司的赫伯・凯勒尔，都是热情参与的管理者。但即使是最擅长鼓舞人心的领导者也需要付出辛勤努力。温弗瑞将自己的许多时间用来开会，去批评及表扬她的员工；多年来，谷歌创始人拉里・佩奇和谢尔盖・布林一直出席每周五下午公司的非正式聚会，当创始人分享公司新闻及回答所有提问时，员工或者坐在排成半圆的椅子上，或者通过电子设备来收听。各地资深管理人员都把更多时间用在所谓的“人类工程学”上，以便充分了解员工。

“人类工程学”的核心是招聘和培训。现代企业教育的目标之一是鼓励自律（在理想的后斯隆组织里，它被认为将取代来自上层的权威）。宝洁公司招聘特定类型的人；在谷歌，佩奇和布林参与招聘的具体事务。人力资源部门曾经遭到公司的轻视，然而现在越来越多的公司将该部门的领导者提拔进董事会。公司越“人性”而非“机械性”，它们就越要确保招募正确的人选。

公司是否稳定？

今天的商学院学者们可能太过于苛责斯隆了。斯隆并不完全是现在人们想象的那种鼓吹机械式服从的倡导者，他也预计到了自己的理念很可能会被钻营之徒和者滥用。斯隆认为，管理者应该把自己当作工作者的仆人，而不是主人，他鼓励工作者独立思考。有一次他被告知，通用汽车的高层委员会将毫无异议地通过一个决议，他插言道：“我建议将此事的进一步讨论推迟到下一次会议，以便我们有形成异议的时间，也许会有助于我们理解该决策的所有层面。”

斯隆将会如何评价那些取代其模式的后斯隆式公司呢？他很可能会指出新模式存在三个明显缺陷。第一个是，新模式严重依赖于魅力超凡的领导人。这些现代的老板承担了过多的职责，公司也不得不面对在斯隆模式下不曾存在的问题：集大权于一身的老板有逐渐偏离轨道的风险，而且很难找出一个同样富有魅力的继任者。当ABB集团极富魅力的老板珀西・巴内维克试图为自己提供过于慷慨的退休金时，该集团陷入一片混乱。事实上，强大的领导人都有培养二流人才作为其接班人的习惯，这意味着继承危机会是一个反复出现的问题。

第二个问题是，随着公司变得越来越复杂，管理者的职责也越来越难以定义。以往，管理者可以简单地告诉下属去做什么，可是现在他们不仅仅要作垂直沟通，还不得不作横向沟通，不但要向上汇报还要向下传达，不但要作国内沟通还要跨国境沟通。而且在越来越不确定的环境中，他们不得不这样做，因为盟友会突然变成竞争对手，曾被管理人员呼来喝去的供应商现在拥有比他们更大的办公室。一个新任总裁沮丧地抱怨：“这并不是我所希望的那种高处不胜寒。”

然而，斯隆最大的担忧将会是指挥及控制体系。公司发觉从正式到非正式管理架构的转变充斥着风险，正式控制的日益式微已经导致一些惊人的灾难性事件。例如，巴林家族因为将管理层授权给个体而失去了整个银行；安然接纳了后斯隆主义的机构扁平化和授权的咒语，令它得以掩盖一个金融庞氏骗局。理论上，“信任”和“自律”应当取代所有这些来自外部的控制，但是“信任”和“自律”的力量不断遭到现代管理中其他因素的侵蚀。这种取代斯隆模式的体系充斥着自相矛盾。

后斯隆式的公司应该建立在信任的基础上。但是，联盟的易变性意味着朋友会迅速变成敌人，注重速度意味着很难建立长期关系，而多元文化公司的到来意味着人们再也不能依赖共同的背景和默契来取得团结。再者，后斯隆式的公司理应建立在授权的基础上。但对组织架构的破坏常常导致丧权而不是授权：部门领导人不得不从部门大佬转型为忠实副手，而中层管理人员被迫开发出不再需要中层管理人员的管理系统。

这些矛盾正促使一些大师重新思考针对指挥控制体系的改革。斯坦福大学的哈罗德・莱维特强烈主张，组织架构是必不可少的，也是富有生产力的：必不可少是因为它们帮助人们应对复杂性，而富有生产力是因为它们扮演了“精神磁石”的角色，吸引受成就感驱动的人。如果你要占有同一个位置长达10年时间，那么谁会想要加入这样的公司？值得注意的是，斯隆的批评者所推崇的那些创意产业与他们想象中的截然不同，既不是机构扁平化也不是无政府主义的。如果你把车停在好莱坞片场外某人的停车位上，你很快会发现所有的阿玛尼休闲服下掩盖着一个等级森严的体制。当米克・贾格尔或者基思・理查兹作巡回演出时，试着接近他们，你会发现滚石乐队拥有高达17个级别的安检。

与此同时，一些企业重新接纳了某种形式的斯隆主义。在某些领域，垂直整合重新流行起来。因为许多供应商不能完成时效与质量目标，波音公司将更多的生产放在公司内部进行。塔塔钢铁集团和其他钢铁企业正在大量购买原材料，因为它们担心在中国对原材料的强大胃口推动下，即将爆发资源短缺。紧随安然倒闭之后颁布的《萨班斯・奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）迫使公司将更加注重传统的报告。

但这一切都只是一种短暂的纠正反应，而不是一次大逆转。过去数十年来，改变了企业命运的那些力量――尤其是互联网的兴起和越来越成熟的资本市场――太过于强大，以至于无法再回到旧的企业模式。斯隆式的公司基于这样一种理念，即其最宝贵的资源是资本，而且所有公司都需要一小撮精英来分配资本以及向工人发号施令。而现在，公司意识到他们最重要的资产是知识。而“知识”的问题在于，它比“资本”更加难以管理：知识被安置在雇员的头脑里，而不是存放在银行中，并且它也同样具有令人恼火的不稳定性。不管喜欢与否，企业界将会更像“谷斯拉”而不是壳牌中心。

（摘自《管理大师：那些让世界变得更好或更糟的管理大师与管理思想》一书，中信出版社，2013）