企业并购与核心能力构建

摘 要:并购是企业为了发展壮大而采取的一种战略措施,近年来,它已成为中国资本市场上的一个新热点,但在并购过程中企业往往忽略了并购企业双方核心能力的整合,从而背离了并购的预期目标。通过分析企业并购的目的、阐述了竞争优势与核心竞争力的关系并对如何通过并购构建企业的核心竞争力进行了探讨。

关键词:企业并购;核心能力;竞争优势

中图分类号:F830.91文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0020-02

20世纪90年代以来,西方企业界再次掀起了兼并浪潮,据汤姆森金融证券信息公司提供的数据,1999年全球企业的合并和收购额已超过34 000亿美元,大大超过1998年全年24 900亿美元,是1990年的7倍多,也即20世纪90年代以来,全球企业兼并额以年均28%的高速度增长。从行业上看这轮兼并浪潮几乎涉及从制造业到服务业,从一般产业到高新技术产业,从夕阳产业到新兴产业。

一、企业并购的驱动力

企业并购的直接目的主要在于获取经营协同效应和竞争效应。

(一)并购的协同效应

它包括四个方面:规模效应、互补效应、财务效应及管理效应。

1.规模效应。企业通过收购对工厂的资产进行补充和调整,达到最佳经济规模的要求,使工厂保持尽可能低的生产成本。收购还能够使企业在保持产品结构的情况下,在各个工厂中实现产品的单一化生产,避免由于产品品种的转换带来生产时间的浪费。特别是纵向收购,可以有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离,把原料供应、生产、销售各个环节纳入同一工厂,可以降低操作成本、运输成本和充分利用生产能力。

雪佛龙收购海湾石油公司就是很好的例子。雪佛龙公司收购海湾石油公司的主要目的在于获得后者遍布在世界各地的蕴藏量高达18亿桶的油田。而在两次石油危机中,雪佛龙公司深受原料价格波动之苦,该公司在1980年曾盈余高达24亿美元,但在1983年,盈余降为16亿美元,收购海湾石油公司后,雪佛龙公司不仅扩大了规模,而且解决了原料供应的后顾之忧。

2.互补效应。各个企业有自己的经营风格,经营特长,如果把两家经营特长互补的企业合并,将产生强大的互补效应。日本排名第十七位的东京银行是日本经营外汇业务的主要银行,它的国外分支机构遍及全世界,但是它在国内银行竞争中地位处于劣势。因为它在国内的分支网点不多。而排名第三的三菱银行则是主要经营国内业务的银行,它在国内的竞争力很强,很想往海外扩展,但苦于没有网点和实际经验。1996年4月,这两家银行正式宣布合并,合并后更名为东京三菱银行,存款总额达8 400亿美元,跃居世界第一位。合并后的银行共有原来两家银行的优势,在与同行的竞争中处于领先地位,并形成了巨大效益,使得世界金融业的利益板块被重新分割。

3.并购的财务效应。主要体现在会计处理和税务方面。在某些情况下,并购可以合理避税,这在西方体现得更为充分。例如,一家利润很高的公司可以兼并一家累积了大量营运损失的公司,而后者的营运损失可以被前者用来抵补其应缴给政府的所得税。当然,一家连年亏损的公司也可以兼并另一家获利丰厚的公司。所得税的考虑使得购并成为企业处置过剩现金的一种理想方式。一般说,企业有四种方法处理过剩现金,即发放股利,投资有价证券,股票回购,收购企业。如果发放股利,企业股东就必须支付个人所得税,投资有价证券收益率又太低。股票回购是一种理想方式,它可使股东享受股票升值的好处,同时又免交税率较高的股得所得税。但这种避税方法容易受到税务部门的调查,而对公司不利。那么收购亏损企业则无这种烦恼,因此,一些持有过剩现金的公司有时倾向于使用合并的方式来处置过剩现金。

4.并购的管理效应。一家管理效率较差的公司可以与管理效率较好的公司合并,以发送其效率。1986年,美国联合航空公司以7.5亿美元收购泛美航空公司的太平洋航线。并将本公司经营西雅图―东京旅游航线的经验引入新购入的航线。结果,由于经营有方,联合航空公司的太平洋客流量在一年内增长22%,其利润率比国内航线高出1倍多。在1989年总额为5.25亿美元的营业利润中,太平洋航线便占1/3,联合航空公司收购的航线至少比上年增值3～4倍。可见管理协同的巨大威力。

(二)并购是高效率的企业扩展

相对内部扩展机制而言,并购的成本低于重置成本。资金投入后,产出能迅速增加,迅速进入新行业,进入壁垒降低,可以有效利用目标企业的行业经营经验,大幅降低企业发展的风险和成本。美国企业五百强,几乎没有一家不进行并购活动,而竞争力最强的10家公司中,有8家是通过收购其他公司成长起来的。通用汽车公司是美国三大汽车公司之一,它成立于1908年,在以后的数年内收购了“别克”、“欧尔茨”、“奥克兰德”、“卡西勒”,1918年收购雪佛莱汽车公司,1926年收购联合汽车公司,1929年收购了福克飞机公司和亚当・奥培尔汽车公司,这几次成功的收购有力地突破了进入壁垒,成功地打入了欧洲市场。在这之后,1971年又收购了五十铃公司,1984年收购了电子资料系统公司, 1985年并购了休斯飞机公司。20世纪80年代后,又开始在第三世界国家进行并购活动。经过几十年的并购活动到1996年,据美国《财富》杂志报道,当年它以公司营业收入1 683.69亿美元高居美国100家大公司排行榜之首,其资产额为2 221.42亿美元,当年盈利49.63亿美元,其产值超过印尼的国民生产总值。由此可见,并购对现代企业的规模扩大的影响力是不言而喻的。

二、为确立竞争优势构建企业核心能力

企业核心能力理论,为探求企业的竞争优势提供了全新的视角。对于一个企业来说,核心能力是指企业能力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定超额利润的能力。它一般可表现为价值特征、资源特征和知识特征,它们实质上是从不同的角度来描述核心能力的结果。

1.价值特征:创造独特价值。核心能力的价值特征,表现在三个方面:(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注意的价值,一项能力之所以是核心的,它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一个企业异于竞争对手的原因,也是该企业比竞争对手做得更好的原因,因此,核心能力对企业的特质和竞争优势具有重要的贡献。也即核心能力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

2.资产特征:专用性资产。对企业核心能力的投资,是不可还原性投资。因此,核心能力可以看做是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性,因为核心能力具有历史依存性,是企业积累性学习的结果,它使仿制者处于时间劣势,即使仿制者知道核心能力,也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒,以保护垄断利润的获得;同时又对企业本身构成了一个退出壁垒,这种退出壁垒对企业产生一种推动作用,激励企业员工为共同的目标而努力。

3.知识特征:隐形知识。知识可分为显性知识与隐形知识两类。具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方法论特征的知识则相对较难仿制。如果核心能力必须是异质的,必须是完全不能仿制代替的,那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。正因为隐形知识不公开,内容模糊,无法传授,使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故(Winterr,1987),核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此,“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

三、实施并购策略构建核心能力

世界经济发展的一体化和全球竞争的特点要求企业迅速构建起核心能力。然而,核心能力的特点使得企业难以通过自身的知识积累和知识学习在短期内就建立起核心能力。这样,并购具有核心能力或某种能力的企业,或并购后通过重组可以构建起本企业的核心能力的话,并购策略即成了企业获得核心能力的有效途径了。

与独立开发、战略联盟和合资企业三种策略相比,兼并有时是获取知识和资源、构建核心能力的一种快速的低成本的方式。美国朗迅公司收购恒升公司的案例更为典型。1999年初,朗迅公司以股票折换方式200亿美元收购恒升公司。朗迅公司是世界上最大的通讯设备制造商,恒升则是1989年成立的专门向全球电信运营商和企业客户提供网络技术支持的设备制造商,是全球第四大网络设备公司,拥有世界领先的数据通讯技术和产品。恒升的广域网(WAN)和智能网(IN)技术领先,能为新一代公共基础设施集成数据、传真、放像和语音通讯。恒升的设备每天支持3 000多万Internet连接;在广域网接入交换器市场位居第一。占有世界模拟端口40%的市场份额,占有综合业务数字网基群带速率接口总线(ISDN PRIB)信道运载70%多的市场份额;在广域网帧中继交换器市场居世界领先地位;是异步传输模式(ATM)交换器市场的世界第一。更重要的是,1998年,该公司推出了世界上最先进的信令网关(ASG)技术,该产品与广域网接入服务器相配套,在现有语音网和数据网关之间提供了一条无缝连接的途径,使用户可以方便地从基于电路的传统语音网向基于分组的新型一体化网络结构过渡,由此构成了朗迅公司独有的核心竞争力。

当然,通过并购构建核心能力,首先,应注意选择那些具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购方式构建企业核心能力的基础。其次,要整合核心能力要素。即将本企业拥有的能力要素和被并购企业的能力要素进行有机的整合,构建出核心能力,特别应注意的是有效整合双方企业文化,是成功构建核心能力的保证。再次,不断完善技术体系,形成独具一格的技术体系和核心产品。最后,确保信息优先,由于市场竞争的日益激烈,及时获得有关技术、市场信息,就变得十分重要,信息体系的完善已成为构成企业核心能力的重要方面。

参考文献:

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