免费服务的模式对吗?

服务对于中国企业来说是最不陌生的一个词，从海尔“星级服务”开始，企业用服务来经营的不在少数，但是企业在服务上的努力并没有给企业带来期望的结果，反而出现了拉高顾客的期望，支付更高的成本，但是顾客并不满意。为什么会是这样呢？我曾专门分析过中国企业服务模式：免费服务。

免费服务这个模式是错误的。如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么――我只管做那些我想到的事就好了。顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素，例如提供服务类型、产品质量、价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。

简单的道理，一些企业却屡屡犯错。

服务“补偿”

把服务定位于弥补产品不足带来的顾客不满，是一个非常可怕的观念。这些企业在意识到客户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务能够带来的应该是一个增值的部分，如果服务没有增值，服务就没有意义。

每次看到企业强调服务如何有效、及时和终生相伴的时候，我总是很紧张，因为我担心企业把服务的价值忽略掉，我担心企业是因为对自己的产品不够自信，担心在使用的过程中发生故障，因此把服务放在了非常重要的位置，并不惜投入巨大的资源。在一次参加一家拥有自主创新产品的公司讨论其发展战略的会议中，经理人在认定企业自身拥有的优势的时候，认为服务是其最大的优势，因为这家公司拥有超过400人的服务队伍，而对手只有不到10人的服务队伍。经理们坚持这是自己的企业超越对手的最重要的部分。但是，我提出一个问题问大家：为什么对手只需要10个人的服务队伍？而且对手和这家企业在销售规模和市场占有率上没有太大的差距。相反，可能因为对手服务人员很少而被顾客认定为质量可靠，400人的服务队伍却让顾客了解到产品质量的可靠性有待确认。所以，在强调服务是企业优势的时候，我非常希望管理者可以认真思考：服务带给顾客的价值是什么？服务是否在替代产品发挥作用？服务是否在弥补产品的不足？一定要清晰地回答这些问题，并找到答案，唯有这样，才会尽量减少服务替代产品价值的情况出现。

苹果公司在中国的直营店给我留下特殊的印象。苹果直销店的特色服务之一GeniusBar，如果你对Mac或iPod有任何疑问，或者需要任何实际操作的技术支持，你将能够在AppleStore零售店内的GeniusBar（天才吧）得到友好专业的建议。在所有AppleStore零售店里的GeniusBar，Genius苹果天才将为你提供专业的技术服务。他们都在苹果总部接受过专业培训，对苹果的全线产品了如指掌，能完满解答你的各种技术问题，负责从查找故障到着手维修的一切事务。只要提前预约时间，店里就可以为顾客保留坐席。Genius苹果天才们都经过苹果公司精心挑选，在美国苹果公司总部接受过强化培训。通过培训他们掌握了关于Mac、 iPod和AppleTV的丰富知识，对苹果产品了如指掌。

发掘一种绝佳方式以了解和体验全新的苹果产品是苹果公司设计的服务“补偿”。免费的私人购物服务确保你不受干扰地享受资深Specialist（苹果专家）为你提供的私人服务：展示苹果产品，提供建议并回答你的任何问题。你只需选择合适的时间和计划前往的零售店，不需要有任何压力――完全没有购买的义务。

在享受私人购物服务的过程中，你可以从容试用你感兴趣的苹果产品而不必顾虑时间。如果你不了解某款产品的使用方法，Specialist会随时为您提供协助，并帮助你从Mac、iPod或AppleTV中选择最适合你的产品。不妨向你的Specialist咨询有关中国AppleStore零售店独家上市的红色特别版iPod系列产品信息。

苹果公司凭借着服务“补偿”与苹果产品进行完美的互动，在整个服务的设计和过程中，不会是为产品不足做补救措施，而是为顾客购买产品的增值需求做出努力。无论是对于应用中所关注的技术，购买的时间，对于新资讯的了解，以及私人培训、商务活动，青少年活动等，这些用心设计的服务提升了人们对于产品的兴趣，并诠释了产品本身的价值。

服务应创造独立的价值

朋友买了一部手机，半年修四次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取、维修期间给代用机、修好了专人送回来，全是免费的。但朋友发誓说她再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源作服务，试图用服务去弥补产品的不足，但它们失败了。2004年这家公司的业绩表现证明朋友绝不是唯一逃离者。

上汽通用汽车金融公司的贷款利息比银行高出了1.1～1.5个百分点。总经理魏德明说：“我们相信这样的利率真实地反映了我们提供的服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，并成为市场中最优秀的公司，我们不期望通过低价竞争达到这个目标。”

有一家普通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。和其他珠三角无数民营企业的成功经验一样，它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。它们的客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。为了安抚这些受伤的客户，它们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润又有好大一部分重新回到了客户那里。于是虽然销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。

痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”老板瞪大了眼睛，说：“当然不收！”顾问告诉他：“那就开始收费吧！”老板的眼睛有原来的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。不过最后他决定试试。

当售后服务部门被迫要向顾客收钱时，他们发现单凭维修机器根本不可能，同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事情：帮助客户培训维护人员从而减少生产停机时间、帮助客户改善工艺从而挖掘设备潜能、帮助客户设计配套方案从而实现总成本最低。直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品往往分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而为客户提供完整的产品线解决方案。而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%！

一年后。这家企业又一次实现了营收/利润率的同步增长，同时客户满意度大幅提升。

新利润来源于它的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年这个部门实现的设备销售额占到整个公司的15%。对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为客户增值服务部。

这是一个真实的故事。表面看起来匪夷所思，里面的道理却出奇的简单：客户愿意付钱的服务才是他真正需要的，换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户能够真正满意。

魏德明说的没错，低价竞争不但无法达到优秀的目标，相反会使得企业远离这一目标。但战略理论从来没说过不能低价，只是说低价不能成为优势。

有价值的服务来源于对客户价值的深刻认知。深圳一房地产集团，旗下有一家物业管理公司。它们的物业收费水平在所属区域不高也不低，客户的评价也是不咸不淡。集团老总希望提高住户的客户满意度，同时也明白价格战是死路。于是他要求物业公司提供更全面、更丰富的服务内容。这个战略叫做“用价值竞争，而不用价格竞争”。结果怎样呢？在资源的不断投入下，客户满意度有了小幅提升，但物业公司的赢利一落千丈。

我告诉他，降价吧，一直降到物业公司铁定亏本的水平，然后要求物业公司必须赢利，不赢利，整个管理团队走人。一年后，这家物业公司被评选为深圳最佳物业公司之一，无论是经济指标还是顾客满意指标都名列前茅。

秘密很简单，当物业公司的管理团队发现原来的物业服务肯定无法赢利时，他们就去开发了一系列的有偿服务，这些有偿服务帮他们赚了钱；更重要的，这些服务恰好是住户需要的，而顾客支付的价钱却比原来还低。用理论来说，在集团投入没有改变的前提下，物业公司优化了自身的资源配置和投放，物业公司和住户都从资源使用效率的改善中获得了利益。

到底哪个是价格竞争，哪个是价值竞争？看样子，这个问题不是字面上看起来那么简单。这里的关键是要找出那些客户真正需要的服务，然后把所有资源都投入进来。在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单，忽视了这一点的企业要警惕：你的客户已经在准备离你而去――你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。

不要用服务弥补产品的不足，不要提供一相情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由顾客来评判。

让顾客来决定

让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则，如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤。

第一步：了解并明确你的顾客

企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。

企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业赢利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。

因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出它们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。

如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心到底应该对谁服务。

第二步：确保你的顾客认识你

公司透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强顾客满意度。当提到承诺时，很多公司通常会走进一些误区。例如有时候，公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的，因为如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都满足的，要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。

另一个迷思是公司不明确告诉顾客具体的承诺，所以当它们没有满足顾客要求的承诺时，它们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定，它们需要给用户一个重要概念：告诉顾客它们的承诺并积极做到。

顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素，例如提供服务类型、产品质量、价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。

如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么――我只管做那些我想到的事就好了。

第三步：随时知道你做的好不好

了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史，超出表面现象，历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映（例如每个顾客的ROI），以及什么因素影响顾客满意度（例如员工流失率）。

客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。

第四步：要知道究竟哪里需要改进

直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，是形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不只是一个不满的顾客。

经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义顾客策略，并改进操作执行。

不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其他顾客。

付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。

第五步：改进你自己

顾客满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一地关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚地告诉了你，你做错了还是做对了。但同样是米老鼠、唐老鸭，迪士尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？

迪士尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪士尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪士尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。迪士尼乐园利用服务创造出了独特价值――“制造梦想，激发快乐”。全球10个游客最多的主题公园，迪士尼占八席。而在迪士尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪士尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪士尼零售店从来都是个平庸的竞争者。

借助这个例子让我再强调一下我的主旨。

服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。

如果没有带来增值，服务就没有意义。