破坏性创新:新建小企业的战略选择

【摘要】创新是企业长期增长的根本动力。本文在分析了成熟大公司与新建小企业在发展破坏性创新方面的不同特点后，认为成熟大公司更适于维持性创新，而破坏性创新是新建小企业的最佳战略选择。

【关键词】维持性创新 破坏性创新 成熟大公司 新建小企业

一、引言

新建小企业尤其是靠自有资金创建的小企业，常常对财务资本、人力资本的匮乏以及较小预期利润的未来产业充满着困惑，因此，在企业未来发展途径的选择上较成熟大企业受到更多的束缚。按照熊彼特的创新引致长期增长的观点，新企业可通过创新战略来达到自身生存与发展的目的。据阿玛尔・毕海德研究，由于财务和组织的严重束缚，新建小企业在创新类型的选择上也具有不同于大公司的特征（见表1），新建小企业的活动往往集中在大公司不愿从事的少投资、低技术水平、低利润、高风险的领域。事实证明，破坏性创新往往是新建小企业的最佳创新选择。

二、破坏性创新的概念及特征

“破坏性创新”一词首先是由克里斯坦森1997年在《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》一书中提出的。他将对现有主流市场上产品性能改进做出贡献的创新称为维持性创新，而将立足于低端市场并对主流市场具有破坏性的创新称为破坏性创新。这里的“破坏”是指对现有主流市场的竞争规则和主流市场中在位企业的优势竞争地位的破坏。从创新与市场的关系看，破坏性创新具有以下特征。

1、非竞争性。所谓的非竞争性，是指破坏性创新并不是与现有的主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有的主流产品的“非消费者“来求得生存与发展。这种破坏性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离主流市场，进入新的市场。

2、初始阶段的低端性。破坏性创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言，破坏性创新据以立足的是低端市场，而维持性创新往往占据的是高端市场。也正是因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，采取破坏性创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。

3、简便性。简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更为低廉，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对破坏性创新不屑一顾。另外，操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散。这一特点实际上指出了破坏性创新生存和发展的市场基础。

4、顾客价值导向性。破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成其所需要的工作。这表明了破坏性创新的价值所在，即帮助顾客增加附加价值，以顾客价值为导向。缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。

三、成熟大公司实施破坏性创新的劣势

尽管成熟大公司具有资本充足、规模经济或范围经济以及完善的管理制度和成熟的协调机制等优势，但其资源分配程序的设计和完善是为了支持持续性创新，在面对破坏性创新时却几乎无法做出回应。克里斯坦森称之为动机不对称，这是创新者困境的核心内容。成熟大公司实施破坏性创新主要有四方面的劣势。

1、市场营销劣势。制定具有预测性的营销方案，需要了解消费者购买和使用产品的环境，这一环境是由消费者需要完成的工作的功能性、情感性、社会性等方面构成的。但很多成熟大公司的销售渠道是根据产品类别而不是根据消费者需要完成的工作类型来建立的，这种渠道结构大大限制了创新者将产品集中于需要完成的工作上的灵活性。

2、组织结构劣势。不同的创新模式对组织的要求不同。一般而言，成熟大公司的组织结构适于渐进的维持性创新，具备其所需要的严格操作流程和紧密的正式组织，同时还具备其所要求的很强的制造及销售能力。而破坏性创新则要求企业具有宽松的操作流程和松散的组织形式，以适应目标市场动态的个性环境及特殊要求。

3、观念劣势。Gilbert和Bower从认知论和社会心理学的角度考察了企业面对破坏性创新的态度和行为。他们指出，一般而言，当组织面对威胁时，其反应不仅具有侵略性而且强硬，此时企业通常会采取如下行为：维护现有的商业模式，反对新的商业模式；不惜一切花费大量的投资；强化现有组织的权威。之所以如此，是因为管理者担心这种威胁会影响到自身的现有市场地位和既有竞争优势。

4、文化氛围劣势。破坏性创新从本质上讲具有非连续性、跳跃性，是企业及其产业中革命性的变革。从投资前景看，破坏性创新具有高度不确定性和低预期利润，这些特点决定了成熟大公司开展破坏性创新必然面临其文化上的障碍，因为绝大多数企业的既有文化都是经过长期培育而积累起来的并会沿着既有的路径继续发展下去，而既有文化的作用是有利于维持性创新的。

四、新建小企业实施破坏性创新的优势

相比较成熟大公司的劣势，新建小企业在实施破坏性创新方面却有着得天独厚的优势，主要表现在以下几个方面。

1、机动灵活的市场营销策略。成熟大公司对于服务的市场和提供的服务往往有自己的原则，对这些原则的坚持使他们具备了宝贵的技术和商誉，但成熟大公司对原则和长期战略的执着容易造成市场刚性，也导致了不合理的资源配置。但随机而动的新建小企业却能灵活调整营销策略以缓解这种局面，灵活制定对于成熟大公司破坏性的营销渠道以捕获大公司忽略的机会市场。

2、适应性调整的组织形式。新建小企业放松了那些因大公司必须遵守规则而产生的限制，“因为它们不那么官僚，不存在等级森严的组织中刻板、生硬的层级关系，而这会扼杀许多大胆的尝试”；它们还可以比较轻松地维持“一种高度兴奋的激情”，因为“挑战、人员和潜在收益之间的关系非常紧密”。详尽的审核和权衡制度可以使成熟大公司将对创新风险的承担从对创新活动的筛选、评估和实施中区分开来，但也限制了它们对高度不确定性的破坏性创新的能力。而新建小企业由于没有足够的财力进行市场调研，也没有更多经验或依靠严格的流程对风险进行评估、筛选，因而会更迅速作出破坏性创新业务设计和投资决策。

3、文化氛围优势。为促进合作和团队精神，成熟大公司总是设法寻找适合自己的企业文化和规范的员工；而新建小企业一般不太强调团队和组织文化氛围，具有独特个性和聪明才智的个人无需束缚于固有文化。同时，新建小企业往往还没有形成一套复杂完善的管理规范体制，不适应成熟大公司文化和组织要求的不同背景和气质的人才也就往往成为新建小企业的雇员。

五、新建小企业开展破坏性创新的模式

尽管新建小企业在开展破坏性创新方面具有自身优势，但要想通过破坏性创新来实现持续的增长，还需要解决几个战略性的问题。Thomond等人从事物发展的内在过程出发，完整而又合乎逻辑地提出了企业实施破坏性创新战略的四个模型，一般包括以下四个过程。

1、机会的识别。这是形成创意并将创意转变成被识别出的机会的过程。可通过以下三个途径获得创意来源：展望未来或思考未来可能的情境；反映过去；感知现有环境，包括组织外部和内部的环境。机会识别的作用是使用这些刺激物去形成创意并将创意转化为机会，提供给组织一些机会的组合，这些机会的组合有潜力在未来成为高度激进或破坏性的创新。

2、机会的发展。指进一步发展已被识别并有潜力成为破坏性创新的机会。破坏性创新业务的发展有三个关键问题。一是组织如何构建自身并驾驭其生态环境以传递其商业化破坏性创新的计划。新建小企业比成熟大企业更易处理这一问题，因为小企业的组织机制利于信息的传递，而在多层级结构的大公司，内部信息传递往往发生扭曲；二是必须对目标市场和破坏路径给予特殊的关注；三是组织必须具有灵活性的机制以恰当地支持和分配资源。

3、形成解决方法。指选择具有破坏潜能的典型业务，制定产品和服务发展项目，作出长期投资决定。在这一过程中，早期的资源集中在建立合适的结构以传递潜在的破坏性创新。为此，企业生态环境必须能够支持必需的结构性和基础性的变化，并对目标市场有更深入的理解。

4、进一步开拓。指选择具有传递破坏性创新潜能的商业化产品，建立新的营销和分销渠道并为破坏性创新的实施作出长期投资决策。对主流市场的成熟企业而言，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力的关键构成要素，失去了这一技术或运作模式则其竞争优势就不复存在。而破坏性创新恰恰以有别于既有技术或商业的模式来弥补现有主流的技术或模式，这就动摇了现有市场成熟大公司的竞争优势赖以存在的基础，摧毁了现有的产业竞争规则。现有市场的成熟企业如果赞同破坏性创新，等于放弃了自身的优势，而忽略破坏性创新又会在未来的竞争中丧失先机，因而陷入了破坏性创新的战略困境。而新建小企业由于不具备既有优势，财务和人力资本上的束缚也有助于使新建小企业的创新远离对主流产品和工艺的取代之路。同时，企业家个人缺乏必要的资源去直接挑战现有的秩序，而拥有资源的大公司却不愿从事会降低现有收入（如利润）的破坏性创新。因此，破坏性创新就顺理成章地成为新建小企业立足并谋求长期发展优先选择。

【参考文献】

[1] 田红云、陈继祥、田伟：破坏性创新理论研究综述[J].经济学动态，2006（12）.

[2] [美]阿玛尔、毕海德：新企业的起源与演进[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[3] [美]Ahristensen：The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail[M].Boston MA:Harvard Business School press，1997.