浅谈汽车产品研发项目管理

【摘要】在中国制造2025的背景下，近年来汽车迭代的速度明显加快。对于国内汽车企业来说，意味着需要具备一定的产品研发效率，同时在过程中保证研发质量，一个好的项目管理可以帮助企业实现双赢。但目前我国汽车企业在新产品研发的项目管理上存在问题。本文就这些问题进行探讨分析，并对项目管理在汽车产品研发上的应用提出建议。

【关键词】项目管理 汽车研发 建议措施

一、项目管理概述

项目管理，顾名思义是针对具体的项目进行管理的工作。它与一般的运营工作不同，具有独特性和临时性（有时限要求）的特点。项目管理最早起源于美国的曼哈顿计划，后由华罗庚教授引进中国。项目管理是知识，技能，工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。

管理一个项目通常包括，但不限于：识别要求；寻址的各种需求，问题，以及在规划和执行的相关利益者的期望项目；建立，维护，实施利益相关者之间的通信，是积极的，有效的，和合作的性质；管理利益相关者对项目的要求和创造项目可交付成果的会议；平衡竞争项目的限制，其中包括，但不限于：范围，质量，时间表，预算，资源，风险。这些因素之间的关系是这样的，如果任何一个因素的变化，其他因素中至少有一个是可能的受影响的。由于潜在的变化，项目管理计划的发展是一个迭代的活动，逐步细化项目的整个生命周期。逐步完善包括持续改进和详细的计划更详细和具体的信息和更准确的估计是可用的。随着项目的发展，逐步完善，使项目管理团队定义工作和管理到一个更高层次的细节。

二、汽车研发项目管理概述

2016年，全国汽车产销量均突破2500万辆大关，市场竞争进入白热化阶段，谁能够快速跟进时代潮流，加快新产品的研发进度，同时保证研发质量，谁就能在这场无声的竞争中处于优势地位。开发过程中，项目管理便是一把利器。无论是世界著名的跨国汽车企业还是本土的中小型汽车生产制造商，研发项目管理都是汽车公司研发部门中非常重要的一个部门。项目管理需要对整个项目Q（品质），C（成本），T（时间）负责。如何平衡项目的时间，成本和品质成了项目管理最主要的任务。

时间，项目管理首先需要制定整个项目的开发日程。每个汽车公司都有自己独特的开发流程，这个过程中项目管理需要按照公司的开发流程，预估各个开发过程的时间，设定项目节点并确定每个节点的交付物。过程中设计的部门较多，如造型部门、各个研发的团队（底盘，内外饰，车身，电子开发等）、试验部门、试制部门、法规部门、采购部门、生产部门、销售部门等。需统盘考虑整个研发周期，做好项目的并行工作，整体制定原则需切实可行，项目计划做到短、平、快。制定计划后，需严格执行，任何变动都会给项目带来一定的风险，因此务必保证大节点的研发进度。

成本，获取利润是公司的经营目标，因此如何有效的控制项目的成本对于公司有着重大的意义。在项目的开发初期，项目管理通常会和公司的收益、财务部门针对项目设定具体的收益目标，然后经由收益目标设定的成本目标，如设定单车成本目标等，项目个预算也要因此制定。在研发过程中，成本监控以及各种降成本活动来达成最终的成本目标。在项目的前期成本管控尤为重要，通常也会花费更多的时间和资源。

品质，品质管理或者说质量管理一直以来是成产制造业的重中之重。新车研发阶段的品质控制尤为重要。针对新车的开发品质，各大厂家都有一套非常严格的零部件和整车开发品质要求和试验要求。在新车开发的开发过程中，项目管理需要在项目的各大节点针对整车开发的品质目标进行检查和汇报，并针对重大的品质问题（影响项目时间，引起剧烈成本上升等）M行跟进和排查，确保项目达成所有的质量目标并在产品量产前关闭所有的品质课题。

三、汽车研发项目管理目前存在的问题

我国的汽车行业项目研发管理起步较晚，同时，在实施的过程中也存在一些较为普遍的问题。

（一）研发流程的合理性存在问题

目前流程大都由企业自行制定，但多数企业并未按此执行，原因为流程的合理性存在诸多问题：①不重视前期研究与策划。未在大量市场调研的基础上对项目进行筛选和优化，确保开发的项目在技术、商业、财务等方面得到综合考虑。②开发项目门限规定及输出要求不严格，随意变动。流程中有阶段性评审门限，每阶段有文件/报告/评估的输出，但这些门限和输出的审核团队级别不够，经常为了项目进度牺牲审核质量和输出项目。③工作计划不细分，不易安排并行工程。开发过程中的二三级流程未细化，各开发智能的工作任务清单不完整，难以理清与前后工作流或工作任务间的关系，所以难以安排并行流程，从而提高开发效率。

（二）项目管理体制存在问题，项目经理职权受限

目前，新车研发时，通用做法为成立项目组，分配项目经理。在大部分汽车行业项目管理这个职位定位是project leader，但不是team leader，所以虽然管控统括项目，但是对项目组的成员没有直接的领导权。

在项目实施过程中，项目经理因缺乏相应的权利，在调用人员时往往捉襟见肘，项目的时间、质量也会因此而受到影响，项目的汇报等机制目前也存在不健全的地方，导致信息传递过程中的丢失，对项目进程中的风险问题不能及时预防及发觉。

（三）研发前期与工艺结合较少，导致进度质量受影响

汽车研发阶段前期，目前国内绝大部分主机厂商的做法为独立开发，研发过程中缺乏与工艺、生技等部门协同开发的过程，导致项目后期设计变更成为家常便饭，对项目成本、项目进度的影响甚大。

四、汽车研发项目管理的相关建议

鉴于在汽车研发项目管理过程中遇到的问题，结合个人在这几年中从事项目管理工作所得到的经验及教训，提出如下几点对应策略。

（一）努力做好研发项目进度管理

项目的研发进度是项目成功的关键，项目进度计划控制十分重要，项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其零部件变更所进行的管理控制工作，应努力做好以下以下几点。

（1）事前控制。对研发项目项目进度计划影响因素的分析和识别、对可能影响车型项目进度计划实施的各种因素的控制。

（2）事中控制。对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施时间中出现的偏差采取纠正措施，以及对与项目进度计划变更的管理控制等工作在车型项目进度计划控制中，项目管理人员必须定期地将项目实施情况与项目计划进度进行比较，并找出两者的差距，针对过量差距，采取纠偏措施，以保证项目进度计划能够得以实现。

（二）加强项目进程中的沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。项目进行过程中应制定全面的沟通机制，定期沟通项目各相关利益主体的信息需求，通过组织周例会、月例会等会议形式，完善沟通方式，让信息不再成为“孤岛”。随着信息化手段的不断加强，企业应建设一些信息化的系统，辅助研发过程中的管理，及时分享共享的信息，同时对整个流程、任务进行监控和记录，也便于后续的项目总结。

（三）建立健全项目考评机制

一个良好的项目考评机制对于调动员工积极性、激发团队的凝聚力具有重要作用，而国内车企在项目管理上普遍缺乏合理的项目考评机制。项目考评机制的建立应与企业的实际情况相结合，充分考虑各相关利益者的诉求，如大小项目考评系数的确定，充分调研后续实施的可行性。同时，适度把握各项目的奖惩力度，尽量制定客观的评价指标，并做好宣贯工作。

（四）组织项目管理的培训

汽车研发项目管理，主要的执行层为汽车研发企业的相关工程师，这些工程师普遍业务能力强但管理能力缺乏，甚至他们无法理解管理的意义何在，因此做好项目管理的培训意义重大。建议聘请专业的PMP讲师进行现场集中授课，并安排项目经理及优秀员工参加PMP考试，已加深对员工对项目管理重要性的理解。