渠道关系破坏的补救措施

摘要：随着竞争的白热化，出于自身利益，渠道成员可能会采取某种行动或政策对其他成员产生影响，进一步又会引起其他渠道成员的反应行为，这些行为都会对渠道关系造成一定的影响。从外部机制、组成战略联盟和信息共享三个方面阐述了破坏发生后，如何进行补救。

关键词：

破坏；反应行为；补救

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）07-0083-02

0 引言

在实践中，渠道中某个成员所采取的行动和政策都会对渠道其他成员产生影响，而且这些行为或政策会被其他成员视为是对渠道关系的破坏或维护（Montgomery，1988）。比如产品供应商在现有销售网络中增加新的分销商或通过Internet直接销售，这将严重威胁到现有的分销商和零售商的利益。再比如产品供应商在没有通知分销商的情况下，撤减产品线，减少消费者购买该分销商该产品。同样，经销商的一些行为也可能对渠道关系产生破坏性影响，比如减少产品供应商的陈列货架、面积或产品宣传，暗中销售其他产品供应商的产品，甚至诋毁该供应商的声誉。所有的这些行动都将产生消极的后果，甚至影响到威胁渠道关系成员的共同利益。

因此，在渠道关系中破坏已经发生之后，该采取什么措施来进行补救，是本文的研究重点。

1 破坏的的内涵

Hibbard，Kummar 和Stern（2001）在他们对渠道关系的研究中最早使用了“破坏”这一概念。在他们的界定中，所谓“破坏”，是指“一个受委屈的渠道成员认为对自己的生存与发展或者运营有明显的消极影响的行为。”比如产品供应商在现有销售网络中增加新的分销商或通过Internet直接销售，这将严重威胁到现有的分销商和零售商的利益。

2 破坏的影响

2.1 破坏对渠道成员的影响

由于渠道成员之间利益是相互影响和相互依赖的，因此，彼此之间的行为也是相互依赖的。当一方渠道成员做出破坏的时候，其引起渠道成员的什么反应呢？

破坏的分类Hirschman（1970）提出了富有影响力的结论。该分类方法和概念框架被很多专家学者所引用，尤其是在实证研究中。在渠道成员破坏的反应方面，Ping（1993，1995，1997）的影响最为深远，他分别从退出渠道、积极应对和忠诚度影响三个方面进行了较为详尽的阐述。

退出渠道指的是停止或威胁不再继续合作的倾向，简单来讲，就是“威胁退出”。威胁退出其中一种表现是经销商通过忽视或减少对供应商产品的促销努力来消极地脱离关系。威胁退出的另一表现则是脱离关系，有时候也表现为“脱离接触。”

积极应对则是指向破坏者提出抗议或行为上采取对抗的行动。其中一种表现是发出抗议的声音，另外一种表现就是采取行为上的直接对抗，是“对变化的任何努力，而不是逃避令人讨厌的事情”（Hirschman，1970），简单地说就是积极地应对渠道成员的破坏而不是消极地退出。

而忠诚度是渠道成员“对一个组织的特殊信仰”（Hirschman，1970）。是渠道成员的一种心理状态，也就是说，即便是某渠道成员产生了破坏行为，其他成员出于抱着“关系会改善”的态度，认为这些破坏者会意识到自身的错误，从而纠正会改变那些破坏。这种观点被视为“沉默的受害者”，认为忠诚度面对的渠道关系采取的是一种负责任姿态。

在国内外学者的研究中，他们指出渠道成员在做出反应行为的时候会受到事前渠道关系质量、渠道成员依赖性等的影响。那么，进一步来说，他做出的反应行为又会对渠道关系造成一定的影响，那么我们该采取什么措施进行补救呢？

2.2 破坏对渠道运营状态的影响

（1）破坏渠道成员之间的关系，损害双方利益。破坏发生后，渠道成员目标会出现明显的偏移，这时渠道成员会将提升业绩和获取利润的渠道目标丢弃一边，甚至可能做出不顾一切打击对手的报复行为，最终将损害整个渠道的利益。贺和平曾指出，在供零关系中，霸权零售商的破坏会导致渠道成员间关系信任、关系承诺度、关系满意度都不高。

（2）破坏会使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设的初期，会有渠道制度来规范各方的权利和义务，并以此为标准对渠道成员进行检查和评价，规范渠道成员的行为。渠道制度主要内容包括价格政策、返利政策、商品管理等方面。当渠道成员为了自身利益，而非集体利益，违反渠道制度，做出破坏，如果不能及时发现并制止这种行为，必将是被渠道其他成员纷纷效仿，最终导致原有的规则体系完全崩溃，严重影响渠道的正常运营。

（3）破坏会降低整个渠道的销售业绩。竞争激烈的市场环境中，产品销售的成功，整个渠道的销售业绩需要整个渠道成员的共同努力，任何一个决策失误、信息传播失误都会导致销售业绩的下降。

（4）破坏影响产品品牌在顾客心中的地位。对顾客来说，判断一个产品品牌价值的高低，主要是靠产品的质量、稳定的价格、良好的口碑、配套的售后服务，而渠道成员间的破坏常常将其毁于一旦。如同层级渠道成员的恶性价格竞争、窜货等，都将会严重影响产品品牌在消费者心目中的形象。

3 破坏的补救措施

3.1 利用第三方监管、调解、仲裁

第三方机制是独立与渠道成员的第三方，在破坏发生后，第三方机制要发挥其监管、调解、仲裁的作用。首先，破坏发生后，第三方要进行有力的监管，找出破坏的发出者，及时制止其破坏；其次，破坏一旦发生，就会对渠道关系造成一定的影响，为了避免影响的扩大，第三方要充分发挥其调解作用，具体体现在：当渠道内一方做出破坏，引发渠道成员间的不满，如信任度降低，关系承诺变差，甚至成员满意度降低，第三方要及时进行调解，调解渠道成员的负面情绪，因为第三方式独立与他们，威信及说服力都会比较强；最后，对于破坏严重的发出者，需要由司法机关作为一个独立的第三方介入为渠道成员双方解决利益矛盾，司法机关要积极地发挥它的仲裁作用。不管是调解，还是仲裁都是在第三方的协助下来寻求解决破坏性问题的方式。二者的不同之处在于做出仲裁方式的独立第三方具有决定权，因此仲裁的结果是最终的并且具有一定的约束力；而做出调解方式的第三方，仅仅是为了协助破坏的双方当事人寻求解决问题的方案，所以这种调解方式也常被称为“辅谈判”。调解与仲裁相比，是渠道双方成员自愿情况下进行的过程，并且最后定下来的解决问题的方案都是有渠道成员双方协调下，自愿决定的，鉴于此种情况，那么渠道成员双方对调解结果的接受程度会较高，订立的调解协议在渠道中得到执行的可能性也比较大。虽然如此，但是在一方做出的破坏影响非常严重时，双方基本不可能达成一致的时候，仲裁就是唯一的选择。如果对破坏的发出者采取一定的惩罚措施，只要惩罚力度够，就可以减少破坏发生的次数。

3.2 组成战略联盟

战略联盟指的是由两个或两个以上的拥有共同战略利益的企业（或者是特定事业、职业部门），通过各种契约、协议而结成的共担风险、相互合作、生产要素水平式的双向或多向流动的一种合作模式，进而实现共同开发或拥有市场、共享有限资源、加强竞争优势的战略目标。通常情况下，战略联盟的形成是联盟成员为了获得更大的竞争优势，而自愿达成协议而建立起的一种组织形式。不管是从实际角度出发，还是从理论角度出发，各种研究的结果表明，战略联盟是指在每个参与联盟合作的企业，在不丧失各自的战略自主性的前提下，与合作伙伴追求共同战略目标的一种战略合作关系。

在破坏发生之后，为了将其危害降至最低，可以将渠道成员结成战略联盟，双方利益目标达成一致，提高渠道绩效。

3.3 加强渠道成员之间信息的沟通和交流

不管破坏的产生，是由渠道自身引发，还是有外部原因引起，都说明渠道成员之间的沟通、交流不够顺畅，彼此没有达成共识。借助于这种方法，可以采取措施来加强渠道成员之间的信息交流以及沟通，达到渠道成员信息的共享，以此增进渠道成员之间的相互了解，加强渠道成员的关系，提升渠道成员之间的信任度，在此基础上进一步提升渠道成员的满意度，化解破坏的不良影响。具体措施可以从以下几个方面着手：

（1）建立正式的组织机构，破坏发生之后，讨论渠道内存在的各类问题，加强彼此的定期沟通和意见反映，促使渠道成员达成共识，降低渠道成员的破坏性反应行为。

（2）通过交换人员来增强渠道成员间的沟通。这种做法涉及到渠道成员，在一段时间内建立双边或多边职员的相互交换。互派人员深入到对方的工作机构中，可以增加渠道成员间的相互了解。这样，经过一段时间的交换，互派人员回到各自原来的工作岗位后，可以站在对方的立场上考虑问题，据此有利于加强渠道成员间彼此的理解、信任，进而加强渠道成员的合作。我们必须注意到，这种互换行为存在一定的弊端，互派员工到对方的机构中工作，可能会导致一些秘密泄露，所以对于互派人员必须进行严格的管理。但是，被派去的渠道成员可以通过换岗增加对渠道运作的见解，还可以在新的工作环境中得到培训，与泄密的风险相比，还是值得的。

（3）使渠道成员信息和成果共享。在渠道成员间达成彼此的信息和成果共享，主要是为了渠道成员能共同分享一些技术，成果之类的东西，有助于渠道成员双方的合作。弱化破坏带来的影响，增加双方的合作，提升渠道关系，最终可以减少破坏的发生。成员间信息和成果共享，这种方法一举两得，既利于分享信息成果的双方，又利于信息成果的接受者。使用这种方法需要注意，它的一个前提条件就是渠道双方愿意共同分享信息成果。

4 结语

本文简单介绍了破坏的内涵，然后进一步分析了破坏将会造成什么样的影响，在此基础上进一步提出了对于破坏的补救措施，但是对于如何去预防这种破坏，减少其发生，本文没有进行研究，这也是本文的一个不足之处。

参考文献

［1］Montgomery，B.M.（1988），“Quality Communication in Personal Relationships，in Handbook of Personal Relationships，S. Duck，ed. Chichester，England:John Wiley&Sons，343-59.

［2］Hirschman，Albert O.（1970），Exit，voice，and Loyalty: Responses to Decline in Firms，Organizations and States. Cambridge，MA: Harvard University Press.30；77-78.

［3］Ping，Robert A.，Jr.（1993），“The Effects of Satisfaction and Structural Constraints on Retailer Exiting，Voice，Loyalty，Opportunism，and Neglect，” Journal of Retailing，69（3），320-52.

“Some Uninvestigated Antecedents of Retailer Exit Intention，” Journal of Business Research，34（November），1995：171-80.

Cost-of-Exit “Voice in Business-to-Business Relationships: and Demographic Antecedents，” Journal of Retailing，1997，73（2）：261-81

［4］Dant，Rajiv P and Patrick Schul（1992），“Conflict Resolution Processes in Contractual Channels of Distribution，” Journal of Marketing，56（January）：38-54.

［5］贺和平.现代零售商的破坏及其影响［J］.调查报告，2005，（5）.

［6］郭朝阳编著.冲突管理:寻找矛盾的正面效应［M］.广州:广东经济出版社，2000.

［7］庄贵军.权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论［J］.北京商学院学报，2000，（1）：23.