动感地带:“体验营销”3年之痒

体验营销本身具有短暂性的特点，只有不断在形式和内容上推陈出新，才能持续保持用户的新鲜感，否则体验营销很难持续下去，也很难培养用户的品牌忠诚度。动感地带现在需要做的，是如何将以前累积的“体验”优势应用在后续的活动中，继续吸引用户乐于“体验”，从而让动感地带得到持续发展。

周末，小张去动感地带体验店用“M值”换了2张电影票，然后请女朋友一起看了场冯小刚的新片《夜宴》。在小张所在的学校里，用“M值”换礼品已经成为学生们的一大乐事，而且使用动感地带的人数正在不断增加。

在国内电信业，动感地带的成功几乎是一个传奇，从2003年上市到年底客户数突破千万大关；2004年客户数激增至3500万，平均每3秒产生一个新客户。调查结果显示，在15～25岁用户群体中，动感地带的品牌知名度和美誉度分别达到80%和73%。

在取得骄人业绩的同时，动感地带的营销模式引起了人们的注意，这一营销模式毫无疑问是国内体验营销的经典案例之一。

动感地带上市近4年来，不但外部竞争环境发生了很大变化，其成功模式正在被竞争对手所复制，同时它也面临着用户群体的更高要求。这个通过体验营销获得成功的品牌，到底是如何面对这些变数，来获得长久而稳定的发展呢？

业务体验：细分，再细分

动感地带是国内第一个以客户为导向的电信服务品牌。

2003年3月，动感地带正式上市，其目标人群明确定位在15～25岁年龄段之间的学生及年轻白领――他们追求时尚、强调个性，有较强的品牌意识和传播能力，现阶段收入水平较低但是容易被培养成高端用户。在此之前，中国移动的业务都是按照资费来划分的，比如“全球通”和“神州行”都是以高端、低端和预付费、后付费进行划分的，其营销手段也是以业务为依据进行操作的。

动感地带后来的成功是有目共睹的，除了规模庞大的营销整合之外，另外很大一部分应归功于动感地带对用户群体的再度细分。

15～25岁这一年龄段的用户多为学生或者刚参加工作的年轻人。在用短信套餐吸引这些人成为用户之后，动感地带将这个群体进行了再度细分，推出了学生套餐、娱乐套餐及时尚办公套餐。除了基本的短信及语音服务外，动感地带为学生套餐提供了校园计划、熄灯计划、假日计划和学生聊天计划等服务；为娱乐套餐提供了移动QQ、彩信计划及周末假日计划；为时尚办公套餐提供了语音计划、GPRS时尚计划、IP长途计划、工作漫游计划等。

二度细分将动感地带的体验营销发挥到了极致。在一些校园里，动感地带有了什么新活动成为许多学生的谈资，使用“M值”换取礼品也成为一种风尚，好玩的彩铃、彩信等更是在学生中间广为传播，其效果甚至优于一些传统的媒体广告。

用户群体细分并非万能钥匙，过度细分会导致品牌形象淡化，并使用户产生混乱的感觉。只有把握好细分的度才能取得最佳效果，而动感地带在这方面显然还是有潜力可挖的。

品牌体验：互动，再互动

服务只是中国移动向用户进行的单向传递，而且单纯依靠短信套餐和实惠的价格难以支撑动感地带的品牌。真正让用户接受、了解并接受动感地带文化价值的，离不开互动活动，因为在互动活动中，用户所接触到的不再是抽象的品牌，而是一个个有个性的人。

动感地带至今先后举办过全国大学生街舞挑战赛、寻找M-Zone人、MOTO E365彩信暗语大赛等全国性大型推广活动，并冠名“第十届全球华语音乐榜中榜”。

更为关键之处还在于，动感地带为营造一种拥有特权的优越感，还为用户提供了很多独享的体验。比如，与麦当劳结盟，专为动感地带用户推出动感套餐；2005年7月举办的周杰伦“无与伦比”演唱会更是打出了“M-Zone人独享，全市无售票”的标语；还有前面提到的“M值”，其实也是这种“特权”的表现形式之一。这种诉求迎合了当今年轻一代渴望受人关注、与众不同的潜在需求，让他们感觉更对胃口。

时至2006年，动感地带将“互动”再度深入，与部分高校联合开设了多家动感地带体验厅，最为关键的一步是，这些体验厅中的工作人员大多为高校勤工俭学的学生。如此一来，动感地带真正做到了“我的地盘听我的”，让用户由服务的使用者转变成了管理者。

目前这种由学生参与的互动方式已经初见成效。中国移动也表示将继续发掘，将这方面的资源进行更充分的利用。

体验营销：始终保持新鲜感

在动感地带通过体验营销获得极大成功的同时，一些随之而来的副作用也逐渐显露出来。

首先，由于动感地带自至今，一直都伴随着各种规模的促销活动，但是由此却让用户产生了“有促销才合理”的概念，用户经常处于期待之中。一旦停止或减少促销，这类用户就会产生失望情绪，甚至放弃使用动感地带。

促销的确有迅速吸引顾客、培养用户忠诚度、打击竞争对手等正面作用，但是促销本身的定义便决定了它只适合作为一种短期行为存在，它并不能完全向用户展现出让用户长期忠于品牌的理由。

其次，在品牌体验方面，动感地带遭遇到中国联通UP新势力的狙击。尽管比动感地带晚登场近2年时间，但是联通UP新势力依靠“拿来主义”得到迅速发展，也许短期内它仍然难以撼动动感地带的地位，不过由于二者的定位完全相同，而且营销模式也有太多重复痕迹，致使动感地带的品牌宣传多少受到了一些影响。

另一个阻力来自业务体验。动感地带当初之所以成功，很大一部分原因在于它让准用户体验到了“新鲜”业务，而且这些业务又刚好是用户所需要的。反观现在的动感地带，它所提供的新业务越来越少，很难再从业务角度来吸引用户参与，所倚重的反而是低廉的资费。而依靠资费来吸引用户的营销模式很容易被竞争对手所复制，在某些城市出现联通以无品牌套餐击败动感地带的事也就不足为奇了。过多依靠低廉的资费与对手竞争，也就失去了体验营销的目标。

所以在当前的局势下，开发一些新业务让用户保持新鲜感，已经成为动感地带的当务之急。动感地带现在需要做的，是如何将以前累积的“体验”优势应用在后续的活动中，继续吸引用户乐于“体验”，从而让动感地带得到持续发展。