企业变革三步走

很多企业家喜欢问专家转型到底怎么做？

首先是要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境。

认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看。不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法就是教会大家学会用不同角度辩证地思考。

改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困难是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。如果从这个角度跟企业家谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

其次是商业模式重构。

我去新希望六和一定要做转型吗？不一定。之所以要做转型，因为我们所在的行业商业模式在重构。这个行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性，这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。

很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型，市场会帮你说话的，这需要企业家特别关注。

最后是在“现场”发起。

我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。

转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改变自己。

变革和转型方案不应该只由高层制定。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。企业负责人说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。

作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，公司的人就不会做。

答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到，员工才是解决问题的主人。

改革会产生混乱，但企业家不要畏惧乱。

没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。有很多人问，新希望5次调整组织结构，不怕乱吗？我说，不怕！乱，才有活力！问题在于，企业家要学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。

“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。

共同的是公司的战略和方向、价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。

“向生而生”，以未来决定现在。

转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是e人的。革自己命的时候，要狠一点。

华为这样的企业，每次对内部的说法都很苛刻，因为这是对自己提要求。很多企业犯的错误是对外讲话可以讲得很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业疑惑为什么转型难，我认为是对自己不够狠。

做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做得更好，如果今天不努力做，未来是没有的。

这3年新希望六和经历着战略转型与组织转型双驱动的转型方式，这需要全体员工特别是经理人的完全改变。在转型的同时，公司的盈利要保持增长，在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长5个维度中，同时展开转型。

在《改变是组织最大的资产》这本书中，我回顾总结了如何使新希望六和改天换地的历程，既有唯独CEO能接触到的全面信息和一手资料，又有带领一家巨型公司大步向前的管理思想和方法论。

改变是帮助企业更好成长的有效途径。只要努力成长，哪怕经历过很多波折和挑战，一定能被人看到美好。到最后，企业会发现，这些变化都是成长。