打造品牌型领导

【摘要】我们可以通过360度反馈法对领导者进行评估，也可以通过与领导者进行交流等非正式的方法来了解领导的风格。对领导的业绩可以通过目标管理的实现情况来得到。从上图，我们可以看到对...

在当今动荡的商业环境下，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择自己的工作，投资者对投资的回报又是急不可待，领导者比以往任何时期显得更为重要，日益成为公司向公众展示的、引人注目的形象代言人。

我们要以品牌的方式关注领导者，为投资者、顾客和员工都带来价值。奥林匹克已经成为一个世界品牌，许多企业不惜用数百万美金来使其品牌融进奥林匹克这一产业链中，从而使他们的产品和服务与奥林匹克这一古老的传统相连。当品牌所包含的智力资本能够被准确、清楚、有力地表现出来时，消费者就愿意付出高价来购买顶级品牌的产品。根据国际品牌调研机构Interbrand的调查，宝马(BMW)、耐克(NIKE)、苹果(APPLE)和宜家(IKEA)的品牌价值，占到这些知名企业市值的75％以上。品牌替这些企业赢得了股东的高度评价，并直接表现在各自的股价上，成功体现了品牌拥有者的智力资本。品牌已经变成现代企业的核心生命。有了品牌光环，身价倍增；没有品牌，无人问津。为何品牌变得如此重要?有人分析认为，在现今的百货商场，有上万种商品，消费者如何区分好坏?靠的就是品牌。在产品功能都大同小异的年代，品牌成为人们相信的一种价值符号，从而也让企业产品凸显出来。但是我们还应该看到，企业的品牌还应体现在公司每一位领导身上。当领导者能够在他们的工作行为和业绩中体现企业的品牌时，也就向员工传达了该品牌的定位，员工也就会向顾客传递企业的品牌定位。当领导者们在长期的工作中展示各自不同的领导才能时，企业便建立了其领导品牌，其结果就是企业培养出与其他组织截然不同的领导者。将品牌型领导的形象也纳入企业的品牌概念中，可以帮助我们拓展领导的思路。

领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为楷模和培养接班人。作为领导者所承担的后果之一，就是无论你做什么，都将成为别人观察和模仿的对象。员工通常从他们的领导那里得到暗示，因此最高领导的个性通常成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。喜欢学习的领导者通常会把这种学习的信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行起来，也就是说领导起到潜移默化的作用。其次，领导要培养出好的接办人。评价企业领导成功与否日益把有没有选好并培养出决定企业未来发展成功的接班人作为其成功与否的重要参数，否则在今后的发展中企业的战略思维上的弱点就将暴露无遗。正如GE的前CEO杰克・韦尔奇所说的那样：“我觉得我们需要充足的时间来做出正确的决定。选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把GE带向一个新的水平：5年、10年，甚至20年!”1993年11月，杰克・韦尔奇任命比尔・康纳为GE人力资源高级总裁，他告诉比尔，从现在开始，他俩最大的任务就是为公司挑选下一任的CEO，他们将要长期关注的一件事就是找到合适的人选。经过慎重的甄选和严格的培养后，杰夫・伊梅尔特从23位候选人中脱颖而出，成为通用公司的现任CEO。上任后，伊梅尔特果然业绩斐然。

为了将领导打造成为一个品牌，领导者所具有的能力应远不止于众人普遍所具有的能力。大众的品牌无法吸引顾客，也就无法获得额外的报酬，更无法使员工全身地投入到工作中，能力一般的领导无法取得他们所预期的工作效果。有效的领导既要具有领导者的特质又要拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩盖工作业绩的缺憾。但在取得良好业绩的过程中，领导者必须要有正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久。在采取员工评估或360度反馈意见中取得高分的领导们，应该明白是领导的艺术，而不是受到欢迎程度的竞赛，如果没有良好的业绩，领导很难长久。

我们可以根据领导品牌对领导的质量进行评估。通过评估工作可以确保整个公司内的领导者都能够维护品牌尽职尽责，依据领导者的领导特质和工作业绩情况可以将领导分为四种类型。

我们可以通过360度反馈法对领导者进行评估，也可以通过与领导者进行交流等非正式的方法来了解领导的风格。对领导的业绩可以通过目标管理的实现情况来得到。从上图，我们可以看到对第二组(低，低)和第一组(高，高)很容易解决，对于既没有领导特质，工作业绩又不理想的可以解职；双优的领导者，就要对他们进行培养和服从他们的领导，因为他们是公司的希望之星；对于第三组，领导的工作表现和领导特质出色，但是业绩不佳，就要分析业绩不佳的原因，是不是由于不受领导者所控制的客观原因，如时机不成熟或环境不理想；第四组中的领导创造了较好的工作业绩，但不是通过企业所期望的价值理念实现的。第四组的领导者通过不择手段取得了工作业绩，而第三组的领导遵循着公司的价值观，可是没有取得好的业绩。对此，杰克・韦尔奇开出的药方是第三组需要一些判断，而第四组是最难处理的。因为第四组的领导者可以为公司带来短期的工作业绩，人们往往会迟迟下不了决心采取行动，事实上，这些领导者会采取对下属的压迫、挤压等方式使得公司的价值观念受到削弱。决定将第四组的领导辞退将最终测试我们采取行动的能力。他认为如果希望通用公司在一个全新的学习和共享的环境中有勇气抛弃过去传统的“领导权威”和“职能群体”的统治，从而做到思想开放、实话实说和大胆创新的话，那么我们就不得不这样做。我们应该对第四组的领导进行切实努力的改造，而不是让他们传到竞争对手那里。如果改造不成功，只能采取抛弃的办法，否则不利于形成品牌型的领导群体。