浅析我国企业多元化经营存在的问题及对策

摘 要:多元化经营是企业发展到一定阶段后的必然选择。企业实施多元化战略受到一系列条件和因素的制约,其在给企业带来巨大利益的同时也可能使企业陷入危机。文章从分析企业实施多元化经营战略应具备的前提条件入手,总结我国企业多元化经营存在的问题,进而对企业如何成功地实施多元化战略提出了对策和建议。

关键词:多元化 前提条件 问题 对策

中图分类号:F270.0 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-243-02

多元化系指企业在现有产品的发展不能实现企业发展目标时,企业进入新的产品领域,或者行业的高利润率促使企业进入新的产品领域这样一种战略选择。企业通过多元化经营可以达到扩展经营空间,优化资源配置,提高资源使用效率,降低内部交易成本,提高企业抗风险能力等目标。在我国,越来越多的企业把多元化经营,特别是不相关多元化经营作为企业的基本战略,不仅追求科、工、贸、金、房一体化,产、供、销一条龙发展,而且在工业领域中还涉足多个不同行业。但实践证明,多元化经营并不是企业发展的灵丹妙药,很多企业惨败于此。众多企业多元化经营的经验教训表明,多元化战略的实施必须审时度势,正确把握发展时机,做到自身优势和多元化市场机遇的完美结合。

一、企业实施多元化战略的前提条件

多元化经营并不一定适合所有的企业,对不同的企业而言,多元化在企业发展过程中所扮演的角色并不相同,可能是“良药”,也可能是十足的“陷阱”。只有对企业的外部环境条件和内部条件进行了充分的分析研究,才能做到审时度势,为企业是否实施多元化经营战略或者实施什么样的多元化经营战略提供科学的依据。

1.外部环境条件。企业的外部环境条件主要涉及社会需求的发展变化、竞争形势的不断演变等。企业进行多元化经营必须在具备以下几点外部环境条件的基础上进行:(1)原行业或原业务增长缓慢,已进入成熟期并向衰退期发展,而且市场需求的不确定性也很大;(2)新领域出现了新的市场机会,而且有充分的市场需求;(3)新业务的发展前景良好,而且新的业务可带动原业务增长;(4)新行业或业务领域竞争程度不会过于激烈。企业对市场竞争程度过于激烈的行业或业务领域要慎重涉足。如果企业无视环境变化,一味追求多元化,不但不能获利,反而会产生更大的风险。

2.内部条件。内部条件主要包括企业资源的充实程度、管理水平、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、目前的主业是否有足够的品牌影响力等。企业进行多元化经营必须具备的内部条件有:(1)主导产业优势明显,资源充足。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,包括雄厚的资金、相关专业人才、共享性的营销网络以及高素质的营销队伍等,而企业资源的获取,很大程度上来源于企业的主导产业。稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础,也是多元化经营的基本前提。如果主导产业业绩不佳,企业不仅会缺乏足够的资源来建立新的优势,甚至会使原有经营业务相关和不相关的产业受到牵连而直接威胁到企业的生存。(2)企业管理水平能够满足多元化经营的需要。一个企业的管理水平体现在经营者素质、企业文化、管理制度等。企业的规模扩张后,业务类型变多,对企业的管理水平提出了更高的要求。海尔原总裁张瑞敏认为,企业多元化经营的首要条件是其内部管理模式是一流的并与世界接轨,其外部市场的产品在同行业中名列前茅。(3)核心竞争力。核心竞争力是企业竞争力中最具决定性的内在因素,而且是企业具有的不可交易、不可模仿的独特的优势因素。企业多元化经营的根本依托就是核心竞争力。核心产品是核心能力的外在表现,企业在市场上的竞争往往表现为以核心能力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位,企业才能比较容易地从专业化经营向多元化经营转换,实现企业经营的规模经济。如果企业自身尚未成为同行业市场领袖或进入领先行列时,却过早转移主战场,进入别的领域,其结果往往是得不偿失。

二、我国企业多元化经营中存在的问题

据有关调查显示,我国企业多元化经营失败率高达90%。多元化本身并没有对错之分,问题的关键就在于企业的多元化能否协调自身的资源和能力,通过进入新的产业达到充分利用或增强企业的核心竞争能力的目的。笔者通过对我国企业多元化失败的案例分析,认为我国企业在多元化经营中主要存在以下几方面的问题。

1.选择进行多元化经营的时机不当。我国许多企业在自己的产品仍然处在产品生命周期的早期增长阶段的时候,就由于种种原因而开始进入其他行业。这种选择的直接结果就是企业丧失了在这个关键的阶段提高自己产品的市场地位、扩大市场份额的机会。而在新进入的市场,由于缺乏稳定的支撑,企业在新进入的行业立足不稳,甚至会血本无归。

2.盲目进行非相关多元化,对新进入的经营领域预测错误。受个人英雄主义影响或者是某些行业高收益和良好发展前景的诱惑,在没有对将要进入行业进行充分了解和做好自身准备的情况下,不少企业不顾自身实际不断把经营触角伸向陌生领域。企业由于涉足多个与核心主业所处的领域不相关的行业范围而导致业务越来越分散,业务之间在技术、管理、市场拓展、融资等方面缺乏共享性,不同产业和产品所需管理经验和专业知识的巨大差异性,可能非但不能提高企业的盈利能力,反而会骤然增加企业内部管理成本,并最终导致企业整体经济效益下降。银鸽投资就是在多元化投资中遭受惨重失败的一个典型案例。

3.对企业核心竞争力的培育不够重视。专业化经营是企业多元化发展的基础,企业首先要做的就是把自己的核心能力发展壮大,在市场上拥有一定的比较优势,然后才能扩张。但我国大部分企业管理者对企业经营抱有一种投机的态度,忽视自身核心竞争力的培育,欠缺品牌意识。不少企业往往还没有在市场上站稳脚跟就急着实施多元化,在自身资源和能力都不充分的情况下就实行多元化经营,不仅难以在新领域与同行业企业竞争,其原有领域也可能丧失掉优势地位。巨人集团的失败就是最好的案例。

4.急于求成,忽视内部整合。企业在多元化经营过程中,非常重要的一点就是内部整合,包括对企业资源、企业文化、组织结构以及企业目标之间的整合等。而我国企业多元化经营的实际是,许多企业对于并购后的资源整合缺乏深刻认识,认为“大即是强”,不断通过并购扩大规模,而缺乏技术、市场、管理和文化方面的整合,结果徒有规模的外象,实际内部资源混乱不堪,根本无法形成协同效应,甚至还会引发企业内部矛盾。联想集团多元化的失利,有很大一部分原因就是在企业多元化过程中,内部资源整合出现了问题,导致集团发展的受阻。

三、成功实施企业多元化经营战略的对策

结合企业实施多元化战略的前提条件,针对我国企业在实施多元化战略过程中存在的问题,笔者认为企业可以从以下几个方面来确保企业多元化经营战略的顺利实施。

1.企业实施多元化经营战略的时机必须恰当。恰当的时机可以防止企业的核心竞争力分散或弱化。多元化经营的时机选择要综合考虑诸多因素,尤为重要的一点是行业或产品所处生命周期中的位置。任何行业或产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业在产品的投入期、成长期需要进行大量的投资,如厂房建设、研发投入、产品宣传和管理费用等,一般没有足够的资金和精力进行大量新的投资;企业在产品进入成熟期以后,产品销量渐渐稳定,市场地位逐步稳固,管理体制逐步完善,企业的资金也相对充足。此时,企业有了较为稳定的核心竞争力,就可以进行多元化经营;当行业或者产品发展到衰退期,企业剩余资源障碍很高,这时通过多元化经营寻求新的发展领域是解决问题的有效措施。

2.企业多元化经营战略的起点应定位于相关多元化。多元化可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。前者指企业所开展的各项业务之间有明显的有形关联,如共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购等,相关业务之间的价值活动能够共享;后者则更多的是一种无形关联,主要是建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。企业在选择新进入业务领域时,应首先考虑进入与核心竞争力有较强战略关联的产业领域,决不能盲目跟风选择与自身业务差别较大的行业。战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力,比较容易地扩展到相关业务领域,从而扩大竞争优势的范围和力度,从整体上提高企业的竞争优势。具体而言,相关多元化的优势有三点:一是进入壁垒低。由于企业对自身行业了解较为深入,相关技术、设备、渠道、政策等资源因素限制较少,产品也易于被消费者接受。二是易于经营。企业对相关业务较为熟悉,技术、市场等条件较为成熟,从而易于经营管理。三是退出壁垒低。进入相似产品生产领域,可以为企业节约固定资产投入成本以及其他各方面的投入,从而退出壁垒也相对较低。相反,如果企业盲目进入自身从未涉及的行业领域,限制因素过多,风险较大,不利于企业的稳定发展。

3.注重培育自身核心竞争力。核心竞争力的存在是企业实施多元化经营战略的基点。在企业实施多元化经营战略之前,应首先对企业自身的“核心优势”进行分析,通过与行业中的佼佼者进行比较,找出自身的优势所在。然后集中企业资源,围绕核心竞争力大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,为多元化经营积攒足够的实力。海尔集团初期的发展可以充分展现“核心竞争力”对一个企业的重要性。从1991年到1997年,海尔集团依靠自身在冰箱等家电领域的核心竞争力,经历了电冰箱――制冷家电――白色家电――全部家电发展过程,到1997年海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类,7000余个规格品种,最终成功地巩固了自己在家电业的霸主地位。

4.加强内部整合、提高管理水平。首先,要进行有效的资源整合,将业绩不佳、影响企业整体经营效果和核心竞争力培育的业务单元剥离或收缩,将优势资源集中于符合企业战略要求、具有发展潜力和业绩上佳的业务单元,以实现企业整体效益的最大化。有效的企业整合应该能够将不同业务领域的管理模式、文化理念融合为一,增强企业的凝聚力和向心力,达到企业内部运作方式的统一。其次,培养多元化经营的人才。企业在进行多元化发展时,必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑。第三,建立一套科学规范的管理政策及体系。企业多元化经营战略的有效实施,必须有一套科学规范的管理制度体系,包括组织、文化、运营系统等,以便于约束、规范企业的经营管理。

总之,企业多元化战略不是灵丹妙药,并不适合所有企业。对于具备实施条件的企业,应该在适当时机,选择恰当的策略来实施多元化战略。在当今微利的市场环境下,从我国企业的管理能力来看,我国企业应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上,实施初步的相关多元化战略。把多元化战略作为企业发展的一种手段,通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

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(作者单位:上海交通大学管理学院EMBA,中石化胜利油田分公司临盘采油厂)

(责编:若佳)