基于过程管理的建筑工程项目成本控制研究

摘 要：目前建筑单位面临越来越激烈的市场竞争形势，建筑单位要在新一轮的市场竞争中立于不败之地，就必须适应发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力。建筑工程项目的成本控制管理是建筑工程项目中最为重要的控制项目之一，关系到整个建筑项目的经济评价，从项目的准备阶段开始一直到项目的投入使用为止，贯穿于整个项目的始末。本文将结合实际工作经验，分析建筑工程项目中成本控制管理中所存在的问题，探讨全过程管理在建筑工程项目中的应用，并基于全过程管理理论提出相应的解决对策。

关键词：建筑工程；过程管理 ；成本控制；解决对策

中图分类号：TU198文献标识码： A

一、工程项目成本管理中存在的问题

从目前来看，建筑工程项目管理及成本控制存在以下一些问题：

（一）成本控制意识薄弱

1. 项目管理人员管理薄弱

在项目设计施工过程中，项目管理人员因编制的项目管理规划、施工组织设计和预决算与工程实际有一定偏差，再加上负责工程项目设计和施工的人员可能是两批人马，且缺乏有效沟通，因而项目设计和施工的管理人员在工程人员、机械设备的安排、调度方面缺乏科学的计划组织，经常出现设计与项目当地的文化不协调，施工人员窝工、设备闲置现象。设计和施工过程中会发生人、材、机具等浪费，这些管理的薄弱都会增加工程项目的成本增加。

2. 材料费控制

在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。因此，材料费的控制决定了项目的主要成本。在此方面，由于一些设计人员对工程的材料不能做到合理设计，再加上施工人员不能合理组织施工材料，从而使得材料的很多浪费，大大增加了工程的成本。

3. 忽视质量成本

大部分工程的施工项目组织都是在一手抓质量，一手赶工期，很少关注因抓质量赶工期而增加的成本支出，即“质量成本”的概念。例如，施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；技术人员为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。这些有悖于成本最低化的成本控制原则。可见，在施工项目管理中，普遍对成本控制重视不够，成本控制意识不强，缺乏合理施工意识。

（二）缺乏全面成本控制意识

全面成本控制是成本控制的原则之一。长期以来，只要一提到成本控制，一些项目管理人员和施工人员就众口一词地说那是财务部和财务人员的事情。实际上，作为施工项目主体的施工组织和直接施工人员应承担成本控制责任，而非财务人员。否则，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购和检验、收发工作。最后，仍然是财务部门唱着“降低成本，减少支出”的高调，却做着“纸上谈兵”的工作。

在施工过程中，也有一些项目经理意识到成本控制的重要性，但往往只注重生产成本，却忽视了采购成本、技术成本以及非生产性支出等。例如：施工单位为保证工程进度，一有资金便匆匆备料，丝毫不考虑材料价格高低、材料库存，从而导致材料采购成本、库存成本增加；材料管理人员对现场不做布置，材料堆放不合理，导致二次搬运费的增加；在设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备的完好率差、使用率低，这些因素增加了折旧费和保管费等非生产性成本的支出。

（三）缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制

坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明是促进施工项目成本控制工作健康发展的动力，是实现低成本战略的重要武器。目前，一些施工企业由于部门、岗位的责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的思想观念，或者及时兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，甚至还出现了“人人有责，人人不管”的局面。如某工程项目由于赶工期而出现质量问题造成返工，但因施工人员与技术人员责任归属不清，使项目不得不蒙受巨大的经济损失，也避免了对他们应有的处罚。简言之，管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱。

（四）成本控制方法落后

目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。

在传统成本管理观念的约束下，成本控制主要是与预算成本相比是否节约为标准，片面的追求降低成本水平，乃至节减某些费用的发生来控制支出，就成本论成本，不能真正的反映项目部对工程项目成本管理的实际水平。在当前市场经济下，特别是工程量清单的实施，施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额，从成本控制来讲，应当建立适合本企业的成本控制模型。在我国，有许多项目管理人员对成本控制的方法了解很少，更谈不上用先进方法来控制成本。

二、成本控制的基本对策分析

(一)重视成本控制管理

对于建筑施工项目而言，要实现盈利必然会产生相应的费用，控制不适当的费用就是成本控制的主要内容之一。因此对于建筑工程项目管理层而言，就必须要有较强的成本控制和管理的意识，重点的工作必须围绕成本控制而展开，通过成本预算以及成本控制过程中的反馈及时了解各项支出的成本信息，及时有效地抑制不良费用的产生。同时，加强对员工的成本管理的教育，使其树立成本控制的理念。积极采取绩效管理、激励措施等经济手段的使用，充分调动员工的积极性，有效地形成全员动员的成本控制和管理的氛围，从而保证良好的经济效益。

（二）建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是建筑施工管理过程的主要内容，而亮相制度的建设中，项目成本核算制是基础，只有成本核算制建立并运作才能保证项目经理责任制的顺利开展。项目成本核算同时又是项目成本管理的基础，没有成本核算，其他如成本的分析反馈、成本跟踪以及成本的监督等工作就难以开展。建筑施工的项目企业中的成本核算管理的部门作为主要的负责部门，应该充分行使相应职责，充分挖掘内在的潜力，调动相关部门和人员的工作积极性，使所有的工作人员充分认识到工作的重要性和必要性，全面落实相关的工作。因此，要在加强质量控制和进度控制的同时，不放松对于施工成本核算的管理和控制，为企业创造良好的经济效益。具体的工作包括：对项目施工成本管理的部门及人员进行统一的集中化管理，成本核算的管理人员在进行成本核算控制是必须保证其独立性。

（三）完善成本控制的基础建设

加强建筑施工项目的成本控制与核算必须加强相关基础的建设。首先要完善相关的管理体系，健全定额管理、费用管理以及验收计量制度和各种分类账目，按照劳动项目分发施工计划书。尤其要做的就是制定内部劳动定额，这是施工企业成本控制与核算的基础，更是企业成本控制效果考核的评价指标。各企业应根据相关的管理体制、业务水平、绩效能力等建立适合自身发展的内部劳动定额，制定符合企业发展实际水平的施工定额，并在实施的过程中不断考核不断完善，充分保证内部定额的适应性。项目开工前还要及时编制施工图预算，项目竣工后还要及时的完成项目竣工核算。一切物资采购、使用、收发等要建立起一整套完善的管理体系，及时对库存的物资进行盘存和等级，避免不必要的损耗。

三、基于全过程管理的成本控制分析

全过程管理理论就是过程使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。上文的分析是对建筑工程项目成本控制的基本研究，对于建筑施工项目而言，现有的成本的控制主要关注成本的事前控制与事后控制。成本控制的关键在于过程管理，因此在建筑项目的施工过程中运用全过程管理理论把成本控制的重心放在建筑施工的主要阶段上，对成本控制进行动态的管理，便于及时发现相关问题，采取措施，避免不必要的费用的产生，如果将所有的成本控制都推迟到竣工阶段就那一产生效果，因为竣工阶段的成本控制所产生的作用非常微弱，各项工作都已经实施完毕，即使发生了误差，也难以进行修正。

建筑工程项目的全过程管理就是要把过程管理的理论全面地运用到建筑工程项目成本控制结合起来。全过程管理在建筑工程项目的成本控制的应用中，首先要预先分析一个建筑工程项目的施工过程，通过全过程分析来研究每一个施工工序的基本成本，对这个施工工序中的各个不同的施工步骤进行论证，利用相关的控制理论和方法来优化和降低相关的成本。施工成本控制的全过程管理是以施工的过程控制为核心，再实施中主要包括了对建设项目的过程记录、过程分析、过程确定、过程实施和过程完善等多个步骤，在这一系列的工作中，最核心的步骤就是以过程评价作为基础，通过过程评价来分析过程管理的绩效，在绩效考核的基础上建立优化模型，运用统计学和管理学的相关方法进行成本控制。

全过程管理在建设工程项目管理中的应用，首先就要研究该建设工程项目各个分项目的特点，找到对该分项目工程成本影响的因素，并以此为基础建立起一套成本核算的数学模型，在单个成本因素变化的情况下保证其他因素不变，从而计算该分项工程的成本变化情况，在成本管理中，人员、机具、材料等的变化都会造成成本的变化，并以此建立多个过程管理的方案，依次分析各个方案，建立全过程绩效模型，找到最佳的成本管理方法。

综上所述，加强建筑工程项目的成本控制是一个企业顺利发展和壮大的重要组成部分，项目成本的控制和管理是一项系统的、全过程的、动态的管理工作。建筑工程项目企业必须及时了解自身的成本目标，通过科学合理的成本管理措施，以全过程成本管理理论为支持，依靠科学的管理使工程项目成本的不断降低，从而保证项目经济效益的事项，也可以促进整个建筑行业成本管理的水平提高。

参考文献：

[1]王华睿.建筑工程成本管理问题分析[J].合作经济与科技2013（12）

[2]王建.关于建筑工程管理的问题探讨[J].科技创新与应用.2012（3）