资源配置者谭旭光

说起潍坊，都认为这是风筝之城，但潍坊最新的名片是比风筝重要得多的潍柴动力。潍柴集团是国内唯一同时拥有整车整机、动力总成、豪华游艇和汽车零部件四大业务平台的企业。集团控股子公司――潍柴动力股份有限公司是一家A+H上市公司，也是中国唯一拥有动力系统（发动机、变速箱、车桥）、重型汽车、汽车电子及零部件黄金产业链的企业集团。

从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业的掌舵人谭旭光，有着怎样的战略思维和谋略？

董事会的能量

良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。

目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。

科学的决策如何产生？谭旭光特别重视董事会专业委员会。为规范公司运作，潍柴动力建立了“三会一层”的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。

潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。

董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，谭旭光也不能强行要求通过。每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。在谭旭光的倡导下，董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向，实现了专业、高效、前瞻的运作。

跳出“自主创新”

潍柴的黄金产业链条，不仅为潍柴的研发提供了必备的科研经费，而且让潍柴走出了一条“链合创新”的新路子。

制造业归根结底拼的是技术，谭旭光深知这一点，经过多年的积累，潍柴利用产业链的优势，开发出了对发动机、齿轮箱和车桥进行系统匹配的“动力总成”产品。这就是说，整车厂只要匹配设计自己特色的驾驶室和车厢，一款新型卡车或客车就可以推向市场，研发周期缩短为原来的1/5。这个“动力总成”就是潍柴动力链合创新技术开发思路的成果之一。

除了自身内部的“链合创新”之外，潍柴还把这一模式拓展到产业链的下游整车企业。潍柴动力与福田汽车的全面战略合作协议中的一项重要内容，就是双方进一步建立技术创新的共同研发机制，将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，从而有效降低双方设计成本，确立更强的竞争力。借此，福田汽车节约了试验成本，潍柴动力获得了良好稳固的客户关系。

潍柴创新的最大特点是开放兼收、链合创新、自成一家。“从传统的关起门来自己搞创新，到现在的开放式创新，这是一种理念的创新。过去，很多人误认为自主创新就是‘自己创新’。但细想一下，自己的技术和产品提升，同样意味着产业链上下游伙伴的技术和产品的提升，特别是意味着终端技术和产品的提升，这一点对中间产品制造企业尤为重要。要实现更广、更大、更长远意义上的创新，就必须推动整个产业链、整个行业创新。”谭旭光说，在纵向上达成产业链上下游各环节的配合，横向上联合其他企业的优势资源，打破单个企业封闭式的创新，这就是潍柴动力的开放式创新思路。

2006年“潍柴动力产品研发共同体”成立，来自行业内的32家有实力的零部件供应商加盟，形成以潍柴动力为主体、各零部件供应商优势互补共同推进科技创新的局面。

关键一战

谭旭光将“产品加资本”的模式解释为：通过资本市场的运作，完善对整个行业的重组；通过产品链合创新，跟上游供应商和下游汽车厂形成整体创新。潍柴从一家偏安一隅的柴油机厂，发展到国内最具实力的动力总成集团，每一个脚步都离不开资本市场的助力。

2004年，潍柴动力在香港成功上市，募集了14亿港元，潍柴掘到了资本市场的第一桶金。此后，潍柴动力的每一次资本运作都成为业界的焦点。

不久之后，潍柴的机会来临。“德隆系”的坍塌，使得湘火炬的股权被华融资产管理公司公开叫卖，谭旭光敏锐地发现这是一个千载难逢的良机。湘火炬是当时国内最大的汽车零部件集团之一，旗下拥有陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等优质资产。从产业发展来看，潍柴动力与湘火炬存在着极大的产业协同效应。潍柴动力重组湘火炬，有利于双方分别凭借市场优势相互拉动，实现战略协同。同时，双方可以通过现有产品制造过程中的配套联动效应，实现业务互补，极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高竞争能力。

在艰难击败强大的竞争对手之后，2005年8月，潍柴动力以10亿元成功收购湘火炬，成为其最大的股东。潍柴动力一下子拥有了“变速箱+发动机+车桥”这一国内最为完整的重卡动力总成金产业链，这也是我国盈利能力最强的一条重型汽车产业链。

2007年，潍柴动力又创造性地实施潍柴动力H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场。此次吸收合并，不仅解决了湘火炬的股改问题，增添了A股市场的融资平台，而且简化了股权结构，使得潍柴动力直接控股陕西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心资产，构筑起了集重卡、动力总成和零部件为一体的汽车产业集群。

全球配置资源

内源性增长固然重要，但更重要的是要能够跳出自身局限，用全球视野、历史眼光审视发展，这就要求用好内部外部两类资源，国内国外两个市场。唯此，企业发展引擎才能始终产生强大的推动力。

在打造黄金产业链的征途中，谭旭光没有固步自封，而是借助开放式创新、战略性重组等手段，以强大的战略定力造就了潍柴这艘工程机械领域的全球性重量级航母，他自己也一跃成为世界级企业家。

迄今为止，中国企业在德国最大的直接投资来自潍柴。金融危机后不久，潍柴参股德国重工巨头凯傲集团，收购凯傲25%的股权，同时收购凯傲旗下林德液压70%的权益。林德液压是重型液压传动和移动电力传动设备的全球领先制造商，是凯傲旗下最优质的企业。谭旭光尤其看重其高端液压技术，不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，也可以直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。

对于走出去进行海外重组，谭旭光可谓有着深谋远虑。国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，善于用资本来掌控资源。他说，“如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”

谭旭光很喜欢研究世界500强企业的发展历史。在他看来，世界500强大多是在经济萧条中发展壮大的，经济萧条时，有优势的企业进行战略重组，有利于最小成本聚集优势资源，成就企业巨无霸。

（作者单位：北京百瑞传播有限公司）