水电企业项目成本监管情况

工程项目成本管理，是在完成一个工程项目实施过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、核算、控制、考核、分析等进行科学管理的过程，它是以降低成本、提高效益为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是施工企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段和必由之路。从水电施工企业实行项目管理的实践来看，工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体成本管理粗放、效益不理想，利润较低成为普遍现象，成本管理差企业效益低是制约水电施工企业发展的瓶颈，企业成本管理大有文章可做。

一.施工企业项目成本管理中存在的问题

(一)成本管理意识不强、职责不清、制度执行力差

在项目成本管理中，总部管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，不及时采取措施，干完了活甚至多干了活因没有完善必要手续和证据而收不回工程款。制度很多很全，但制度执行力很差，没有起到加强成本管理的作用。成了名副其实的“挂在墙上的制度”。

(二)人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强，导致成本管理效果不佳。

(三)材料管理不严，浪费、损失现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料和保管制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；材料监督、考核机制不健全，浪费与节约对个人收入没有影响，出了问题往往追不到责任人，这是造成材料成本失控的根本原因。

(四)成本核算流于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目都配有预结算员、材料管理员、施工员和统计员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目缺乏阶段成本分析，没有分部分项成本分析考核，没有实际成本与预算成本、计划成本的分析比较，没有分队、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，安全不出事故，总体感觉良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到竣工结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，关系每个企业和职工，需要内部多个部门相互配合，相互沟通，工程、材料、经营、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本管理链条断裂，导致管理错位效益流失。

二.加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。其中项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与上级成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由上级对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，提高成本核算人员素质

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向总部经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。总部应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

(三)抓好成本预算、成本考核工作，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控，下达目标成本。工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工方案，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程实际总成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细规定。通过合同的签订，确保项目部和总部责、权、利的统一和明确，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工成本受控，工程顺利完成。

无规矩不成方圆。建立健全各种经济责任制，是实现成本控制的制度保障。因此，必须建立项目经济责任制度，明确相关人员的责任权利，做到权责明确，奖罚分明。职能部门要加强合作，树立整体意识，不能各行其事，各算其帐，使整体利益受到影响。比如，施工技术部门只顾施工技术的可行性，不顾经济效益性；物资部门只顾材料的质量问题，购买质高价贵的材料物资，不顾经济适用性等，最终将使项目总成本失控。另外，要将利益与权责挂钩，落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励，对工作有失误的，要按造成损失的大小进行严肃处理。

通过以上树立成本意识的分析，就成本预算和考核管理和防范成本风险笔者认为必须从以下几方面着手：

1、制定成本计划和费用开支标准，坚持成本费用过程控制

凡事预则立，不预则废。在成本管理中，总部要根据内部责任承包指标按照内部承包价-税金及附加-劳务分包成本-自身需要发生的直接成本和项目间接费计划制定科学合理的项目毛利润计划，同时制定诸如工资、办公费、差旅交通费、业务招待费等费用开支标准，严格计划进行组织实施，跟踪控制，保证成本费用发生得到事前、事中的有效控制。总部要成立成本管理小组，按月进行成本对比、分析，找出发生偏差的根源，制定整改措施，并对人为因素进行责任追究。

2、确定工程的目标成本，使绩效管理上台阶

目标成本是一个项目在赚取必须的利润的基础上所允许发生的成本数额。是一种战略性利润和成本管理的过程。那么如何来确定目标成本？我们可以通过一个例子来说明：假设企业的经营产值是1.2亿元左右，经营利润平均在350万元，管理费用1200万元，成本=收入-利润-管理费用，这样计算下来应当是1个亿左右，该企业的毛利率13%，利润率3%，成本利润率3.5%，成本是收入的约87%，这是企业的历史经营水平，这1亿元的成本就是该企业过去的目标成本。当然这是总体的情况，不能替代具体的项目，而且这是事后的，目标成本的确定要在项目实施之前进行，要充分考虑项目中标价格、物价水平、责任制负担、工期提前等因素。目标成本确定后要在施工管理过程中得到落实和控制，实行项目成本跟踪制，确保项目成本不突破。其实目标成本的确定过程也是对项目效益的评估过程，这是项目绩效管理的基础性工作。

3、加强合同管理，杜绝合同损失

合同的签订单位要指定由具有合同法律意识的人经办和负责，重要合同由企业领导、施工技术、合同、物资设备、财务等部门共同商讨确认后签订，对外包合同要有外包队伍管理小组集体研究决定，预防因合同瑕疵给企业带来损失，增加企业管理成本。

(四)加强成本关键要素的控制和管理

1、加强材料成本管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，就必须组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由总部材料采购部门统一采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”的原则，避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以明确规定。

2、加强分包协作成本管理

使用好劳务分承包方，激励、用活企业作业层是国有施工企业管理成败的关键。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍。选用的劳务队伍的标准是信誉好的、实力强的，要对劳务队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。分局、公司成立分包领导小组，由项目经理、生产、经营、劳资、质安、财务等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。及时对劳务工程款进行结算，让再生产得以维系很重要，结算中对量和价的控制要注意不相容岗位的分离。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目生产经理进行审核、签字，报施工管理部门进行核对，经营部门按合同价结算后报财务部门。财务部门根据劳务分包合同支付劳务费用的额度，工程发生变更的劳务增加费，如无现场经济签证，不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍作业层的管理，激活企业作业层的活力。

(五)项目经理的素质对项目成本管理意义重大

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下。因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，特别是政治理论的学习和项目管理知识的学习，向同行吸取先进成功的经验，不断提高项目经理的成本控制和管理水平。

(六)适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国施工企业将走向世界，在国际市场上，施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标成本管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应成本激励考核制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

三、结束语

节约成本，增加效益，是每个企业都要面临的客观问题，随着市场化的不断推进，施工企业必将面临新一轮的优胜劣汰、转型重组状况，谁有成本优势谁就能在残酷的竞争中取胜，谁就有发展壮大的基础。进行项目成本管理，切实解决成本管理中的问题，可以促进改善经营管理，持续提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业可持续生产的正常进行，推进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。施工企业要想在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，必须内抓成本管理，外抓市场开发，坚持两手抓，两手硬.