流程导向型项目管理模式初探

摘要:从单项目经营到多项目经营是项目企业发展的必然趋势。随着企业规模越来越大,项目的数量越来越多,覆盖的地域越来越广,传统的直线-职能型项目组织暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。20世纪60年代以来,矩阵模型成为一种常用的多项目管理模式,但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营企业的管理问题。本文根据多项目经营企业的特点。提出了一种新的多项目管理模式――流程导向型组织结构模式,希望能由此找到一种能更好地解决多项目经营管理问题的组织方式。

关键词:多项目管理 组织结构 流程导向

一、多项目经营带来的管理问题

随着企业的发展,一些项目型企业必然会从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营。项目规模的扩大、数量的增加以及地域上的拓展,将使企业面临新的管理问题。

1、项目协调问题

企业的资源是有限的,为了充分发挥各种资源的效用,就必须报据各项目的权重和进度及时调度资金和人员,通过协调各项目的进度计划和资源调配,最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下,企业领导者可以统帅全局,有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张,领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。

2、部门协作问题

在传统的直线一职能型组织中资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的,部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调,从而影响整个企业的效益最大化。员工一般都具有与职能相关的专业知识,他们讨论和关心的是与职能相关的某种技能和方法,部门内部往往有各自的专业术语,从而与外部环境和其他部门割裂开来,导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难。各项目的流程隐含在每个部门的功能体系中被人为地分割成几块,成为片断式的任务流,任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜,一些很重要的信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。

3、职能部门与项目部门间的协调问题

在单项目管理中,也存在项目部门与职能部门之间的协调向题,但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的,各部门的目标比较一致,关系也容易处理,但在多项目经营的情况下,各个职能部门要同时面对多个项目,这就涉及到首先为哪个项目服务的问题,并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。

二、传统的多项目管理模式及其缺陷

20世纪60年代以来,矩阵型组织结构模式曾一度成为广泛应用于新产品开发和工程建设等领域的多项目管理模式。矩阵型组织采用二维结构,纵向按职能部门实行专业化分工,对管理业务负责。横向以项目为单位进行划分,可以同时开发多个并行项目矩阵型组织打破了各职能部门的边界,克服了部门协作困难的问题,使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。典型的矩阵型组织结构形式如图1所示。

但实践证明,矩阵组织不仅不能从根本上有效地解决多项目管理的问题,而且还给组织带来了新的管理问题:

1、项目协调问题依然存在

在矩阵组织中,由项目经理负责各个项目的实施,这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元,所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。受有效管理幅度原则的限制,当项目数目增加到一定程度时,必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导、于是就出现了各个副总经理分而治之的局面,各项目之间协调困难的问题始终存在。

2、“职能”和“项目”的双重领导

由于矩阵组织存在纵横两条命令线,因此处于矩阵中的每个员工不得不以两种视角进行工作职能的和项目的。在理想的条件下,这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来,但事实上这种理想状态却很难达到。职能部门经理和项目经理所处的立场不同,双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中,旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中,使得组织成员在“职能”和“项目”的双重命令面前左右为难,不知所措。

3、项目经理权责不对等

如果项目经理要对项目的总体绩效负责,就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源,并得到各职能部门的支持。但在矩阵模式的多项目管理实践中,项目经理却往往得不到应有的权力。受传统科层组织根深蒂固的影响,矩阵组织的权威仍然存在于职能单元中,项目经理在地位上比职能部门经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时,项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务,更难得到他们的理解和配合。

三、流程导向型组织模式

流程,是把输人转化为对顾客有用的输出的一系列相关活动的结合(Michael Hammer,1993)。企业的一切活动都可以分解为各种不同的流程,比如新产品开发流程、客户服务流程等。在传统的企业中,流程隐含在各个部门的功能体系中,没有人重视它们。直到Michael Hammer。提出“业务流程再造”的概念,管理者们才意识到真正为企业赢得顾客和创造利润的是“流程”而不是“职能”。流程导向组织正是基于这样的考虑,彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系,强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的组织形式。在项目型企业中,项目是企业最主要的流程。在流程导向型的多项目企业中,每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程,并对流程的绩效负责。流程团队成为授权小组,有自我管理和决策的权力。职能经理失去了传统的权限,他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色,对参与流程的职能人员进行专业技能的培训,并配合流程经理实现流程目标。而流程管理中心则从企业全局的高度,对所有流程进行统筹规划,并授权和监督流程经理,这样总经理就有足够的时间来考虑企业的发展战略和公共关系。

图2 是流程导向型多项目组织的理论模型

流程导向型组织模式能够有效地解决多项目管理的问题,不但摆脱了直线一职能型组织应对多项目管理力不从心的尴尬局面,而且还避免了矩阵型组织徘徊于“职能”和“项目”之间的两难境地。首先,跨职能部门的流程团队解决了职能部门间协作困难,企业整体效率低下的问题。在传统的组织中,人们习惯于将信息层层向上汇报,并等待直接上级的命令和指示,部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型组织中,参与流程的职能人员不再向职能经理汇报工作,而把与流程有关的信息直接反馈给流程经理,并受流程经理的统一指挥和协调流程经理直接领导跨职能部门的流程团队,把各职能岗位内化在一个团队中,使各职能岗位之间的合作更为频繁,解决了各职能岗位分散在部门时部门间相互推诿效率低下的问题。同时,经授权的流程团队实行自我管理和决策,极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。

其次,对流程经理的充分授权,解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型组织中,流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤,订立工作计划和预算,并根据各职能部门为本项目提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程团队成员的业绩进行评估,并将评估结果作为每个员工年度评定的一个重要标志,与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威,成为组织中的专业“教练”和任务协调者。职能部门经理不再插手项目管理的具体环节,而更多地关注部门员工的雇佣、提升、职业生涯发展和学习培训,并负责对员工进行专业技能的评定。平时,员工由各职能部门负责培训和管理,而当各项目需要时则进人各流程团队,由流程经理负责使用和管理,职能部门经理负责指导和支持权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则,避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。

此外,流程管理中心统筹协调所有项目,解决了各项目之间协调困难的问题。流程管理中心在项目导向型组织中履行两种职能:一是协调企业所有的流程;二是授权和监督每个流程经理。流程管理中心成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略,对每个业务流程的重要性和优先级了如指掌,因为他们能够从企业全局的视角对所有的流程进行权重分配,并根据每个流程的权重分配资源,以实现整个企业的最优投人产出率。流程管理中心对流程经理的授权和监督,既保证了流程经理指挥和协调跨职能团队的权力,又防止了流程经理而造成企业不必要的损失。

四、实证研究

A公司是浙江省杭州市的一家房地产公司。近年来,随着公司规模的扩大,公司业务从原来单项目开发扩展为以杭州为中心、宁波上海为两翼、并拓展到周边省市的多项目经营。在此过程中,A公司感到困难重重,举步维艰原因是原有的职能导向型组织结构已经无法适应新的要求。

图3 是A公司变革前的组织结构图

在A公司原有的直线一职能组织结构中,组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。一个普通的房产项目从项目立项、前期准备、图纸设计、施工建设,到最终将楼宇出售给客户,其流程要经过公司上下十几个相关部门。随着公司规模的扩大,管理层次的增多,指挥路线的延长,信息传导与沟通的成本急剧上升,信息常常在传递过程中失真,从而导致了企业效率低、成本高、浪费大、决策迟缓等缺陷,阻碍了企业的进一步发展。此外,A公司的这种职能导向型多项目组织模式容易造成企业核心流程(项目)不明确,导致高层领导者将过多的精力放在细枝末节的次要流程上,把工作重心放在个别作业的效率提升上,而忽视了整个组织的合作,形成了“本末倒置”的局面。

当企业处于竞争加剧、顾客需求多样化和环境骤变的经营环境下,采用价值增值和成木控制等改良的方法己经很难使企业摆脱困惑的现状。为了适应多项目管理的要求一场彻底的组织变革和流程重组迫在眉睫。2(X)1年A公司召开了高层会新的组织模式打破了森严的等级制度和部门间的合作壁垒,使项目的流程真正成为一种可观察、控制和调整的过程。

这些流程与顾客需求密切相关,直接体现企业的价值链及其关键性指标。新的组织按项目流程的顺序把直接参与项日的部门进行整合,包括前期部、三总师室、工程管理中心(含工程档案室)、物资部和销售管理中心。在每一个项目中,由这些部门根据各项目的要求派专业人员承担相应的专业主管(项目不需要时他们就回到各自的部门),组成项目团队直接参与项目建设,受项目经理的统一指挥和协调,并直接向项目经理汇报工作。项目经理是一个具体房产项目的总负责人,他有权联合各下属职能岗位或职能部门,能有效地支配和控制组织的资源,从而实现项目的总目标。新的组织成立了一个由公司高层领导组成的项目经理室(即流程管理中心),负责协调企业的所有项目并对项目经理进行授权和监督。虽然项目经理对职能经理没有直接的领导权,但他可以通过项目经费的分配和对职能人员的考核使各职能部门真正在项目团队中实现协作。

流程导向型组织模式解除了A公司在扩张过程中的种种困惑。首先,它有对项目负责且具相当权力的项目经理;其次,项目部有各职能部门的专业技能作为支持,达到专业能力系统优化配置的结果;再次,项目经理室通过决策和各综合部门的监督对所有项目实行全面的协调和监控,达到企业整体绩效最优的目的。A公司经过流程的重组和组织的变革,重新焕发出了勃勃生机。

五、结语

从单项目经营发展到多项目经营是目前许多项目型企业在规模扩张中遇到的实际问题。而传统的直线一职能型组织和常用的矩阵型组织形式都不能有效地解决多项目经营所带来的管理问题。实践证明,流程导向型组织模式是解决多项目管理问题的一种有效方法。