传统国有企业人才队伍建设的困境和对策

[摘 要]人才队伍建设对国有企业自身发展至关重要。作为一家老国有企业的上海市虹口商业集团，面对人才引进、使用、培养和激励方面存在的问题与困境，结合集团自身实际，从选拔任用、培养锻炼、评价标准、舆论氛围等四个方面提出了针对性的改进措施，取得了显著效果，从而为传统国有企业如何加强人才队伍建设提供了一些有益的思考和借鉴。

[关键词]国有企业；队伍建设；困境对策

[中图分类号] C960 [文献标识码] B [文章编号] 1009-928X（2013）06-0039-03

企业的竞争归根结底是人才的竞争。实践证明，善于引进和留住人才的企业往往是思维活跃、创新不断、发展持续的基地。传统国有企业产生于计划经济时代，在国企维稳、行业特性以及员工知识、年龄结构等诸多方面都烙有浓重的时代印记。因此，如何吸引、培养、留住企业发展所需人才，怎样发挥人才队伍对于企业发展的助推作用，是传统国有企业在市场经济背景下维继生存和寻求进一步发展的重大课题。

上海市虹口商业集团是由上海虹口区国资委下属的9家计划经济时代的国有商业企业留存合并而成，历经5次重组，产权关系和人员成份都较为复杂。集团重组之初，领导层就充分认识到人才队伍建设所面临的严峻形势。近年来，集团就如何加强人才队伍建设进行了多方面的探索和努力。当前，集团正处在发展和上升的关键时期，人才队伍建设对集团的重要性不言而喻。因此，正视人才建设中存在的问题，及时总结提炼传统国有企业人才吸引、培养和激励方面的有益经验，对于加强人才队伍建设，提升企业竞争力都具有重要的现实意义和长远的战略意义。从上海市虹口商业集团看传统国有企业人才队伍建设的困境，旨在探讨在人才引进、使用、培养和激励方面存在的问题，寻找解决的措施与方法，从而为传统国有企业人才队伍建设提供一些有益的思考和借鉴。

一、上海市虹口商业集团人才队伍情况

上海市虹口商业集团目前在编员工总数1979人，其中：离岗1494人，占员工总数的75.5%；在岗485人，占员工总数的24.5%。另外据不完全统计，在岗不在编的其他从业人员为321人，其中：退休返聘78人。

排除离岗人员的因素，对集团在岗人员的分析可以看出，集团人才队伍现状主要体现以下几个特点：

从工作性质上来说，管理人员总数与一线员工总数大体相当，但是在各个单位的具体分布不平衡。管理人员主要集中在集团本部、财务管理中心、合作联社等，而一线员工主要分布在菜市场管理公司，且该公司的一线员工数占到总一线员工数的近60%。

从年龄分布上来说，50岁以上的员工数占到在岗员工总数的64%以上，40-50岁之间的员工占23%以上，两者合计占在岗员工总数的87%以上，40岁以下的中青年员工较为缺乏；从单个单位来说，菜市场管理公司50岁以上的员工数就占到在岗员工总数的82%以上，集团本部、大祥商城的50岁员工数也占到在岗员工数的60%以上，员工年龄结构老化严重。

从技术职称上来说，具有专业技术职称的员工占到在岗人员总数的18%左右，具有职业技术职称的员工占到在岗人员总数的8%左右，两者合计占到在岗人员总数的26%左右，具有技术职称的员工所占比例相对较低。从总体分布上来看，具有专业技术职称的员工主要分布在集团本部、财务管理中心、合作联社等，其中，44%以上的具有专业技术职称的员工分布在集团本部；具有职业技术职称的员工主要分布在群利床品公司和菜市场管理公司，两者合计占具有职业技术职称员工总数的近80%。

二、从上海市虹口商业集团看传统国有企业人才队伍建设面临的困境

上海市虹口商业集团的人才队伍结构上存在两种现象：一是普通操作人员、普通管理人员过剩，而行业专业人才、复合型人才又紧缺；二是下岗待业职工及退休困难职工安置负担沉重，而集团后备人才在年龄和知识结构等方面又存在严重断层。

目前，影响和制约传统国有企业人才发展的主要有四种机制：一是牵引机制，即拉力；二是激励机制，即推力；三是评价约束机制，即控制力；四是竞争淘汰机制，即压力。参照以上四个指标，对集团人才队伍的建设情况进行分析，可以得出集团目前在人才队伍建设方面主要存在以下薄弱环节：

（一）拉力不强，对优秀人才的吸引力有待进一步加强。吸引人才的直接动力是薪酬和待遇标准。作为上海市虹口区国有性质的区属企业，集团人力资源部参照了社会薪资平均水平，设计了16层级的定薪薪资发放体系，但是该薪资标准与上海市其它区县国企的薪酬标准相比仍存在一定的差距，从而导致集团提供的薪酬成为引进优秀人才的制约和限制条件。另外，集团可提供的有限待遇仅集中在体检、节假日礼包等物质福利方面，而在工作时间、进修培训、评比表彰等其它方面缺乏相应的福利保障。

（二）推力不够，对优秀人才的成长激励有待进一步提高。激励机制是让人充分发挥聪明才智的推动力。良好有效的激励机制，能让员工有饱满的进取精神。在对集团人才队伍的研究中发现，集团员工的工作动力不足，并非完全缺乏岗位的工作能力，而是缺少相对完善且执行到位的激励制度。集团在成立初期，沿用的是针对传统国有企业的“激励机制”，也就是从维护企业稳定的角度出发采取单一奖励措施，而无相应惩罚机制，这样的结果就是显失公平，从而导致做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做一个样。其后遗症就是员工们惯常地表现出积极性不高、创新动力不足等问题，从而严重挫伤了优秀人才的工作激情和动力。

（三）控制力不稳，对优秀人才的选拔任用有待进一步完善。企业的国有性质决定着对企业的衡量指标既要看经济效益，也要看社会效益。企业的行业特性决定着在考核依据中很难全面量化指标，从而使很多定性的指标无法分解到位。因此，对于优秀人才的选拔机制缺乏明确的指标体系成为制约国有企业人才队伍建设的瓶颈。此外，集团尚未设立明确的人才培养专项基金，也没有专门的机构组织开展类似员工入职培训、人才座谈、专业技能辅导等人性关怀活动，缺乏明确的人才激励机制，而人员的退出通道又非常狭窄，这些都造成了一部分优秀人才的流失。

（四）压力不强，对不合格人才的淘汰退出机制有待进一步强化。从员工角度来看，部分员工选择进入国有企业工作，其意识当中就有吃“大锅饭”、捧“铁饭碗”的思想，从而产生了在工作中的责任心不强，效率低下的现象，虽然这类人在公司里面只占一小部分，但是对企业文化的影响显然是起着负作用的。从集团角度来看，公司绩效考评工作仅考核到部门正副职领导，没有进行全员工覆盖，给少部分人留下了浑水摸鱼、滥竽充数的机会，而国企在升职方面的“只上不下”、“只进不出”的传统方式也让很多人缺乏压力下的积极进取心。

三、从上海市虹口商业集团看加强传统国有企业人才队伍建设的对策

针对上海市虹口商业集团人才队伍建设方面的实际情况，结合传统国有企业人才队伍建设存在的问题，应把重点放在选拔任用、培养锻炼、评价标准、舆论氛围等环节，通过建立以目标和业绩考核为主体的人才管理评价体系，不断改进工作措施，强化传统国有企业的人才队伍建设，进一步提升人才队伍建设的针对性和有效性。

（一）在选拔任用上要量体裁衣，知人善用。目前人力资源市场上不乏具有留学经历和名校背景的各类高端人才。对传统国有企业来说，对科技性和学术性的要求不是特别高，因此，更需要的是责任心强、执行力到位的人才。上海市虹口商业集团着眼于企业的实际，建立和完善了人才选拔制度，着力打破人才招录壁垒，不惟学历、职称、资历和身份，不拘一格地选拔优秀人才。对集团年长人才的使用，不再搞“一刀切”，而是做到少考虑一些年龄，多考虑一些实际问题的处理能力。

在人才的使用上，适才适所，用当其位。善于发挥每一个人的专长，把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有营销才能的人才放到销售服务岗位上；把技术熟练、责任心强但文化程度低的人放到一线岗位上，实现人尽其才，才尽其用。注重在一线岗位的员工中发现优秀人才，并进行选调，委以重任；注重在一线的关键岗位用活人才。

在人才激励上，坚持物质与精神相结合，多措并举。此外，尝试探索项目化的操作手段，成立项目工作小组，按照项目完成时效和承担工作量的多少发放项目专项奖金，激励员工提升工作技能和创新能力。建立绩效考核的结果与职位晋升相结合的制度，对于3年考核优秀的员工晋升一个工资档次。专门为工作实绩优秀而有待进一步考察和培养的员工增设了“见习经理”、“经理助理”等多个岗位，让其列席集团各重大会议，享受与中层管理层同等的政治待遇。通过以上选拔任用的措施，使得员工的积极性得到了极大提高，增强了企业的生机与活力。

（二）在培养锻炼上，完善制度，搭建平台。试点推行人才培养孵化计划。上海虹口商业集团领导层考虑到下属企业三角地公司一线管理人员紧缺的现状，特别选取三角地公司作为试点单位，招录、选拔了一批素质合格的复员军人作为人才培养对象。公司设立专项的基金，设计相应的培训课程体系，并由集团分管领导和三角地公司领导分别在“人才基地”中进行授课。此外，三角地各菜市场分场场长作为带教老师，对人才基地储备人员也进行一对一的岗位指导。通过三个月的岗位培训、轮岗锻炼和定岗考核，集团对表现突出的给予担任管理岗位助理机会，对其工资奖金也给予适当提高。通过以上的人才基地建设，对全集团的人才队伍建设起到了很好的示范和引领作用。另外，集团不断完善各项规章制度，用制度统一思想，用制度规范行为，形成全集团依制度用权、按制度管人、照制度办事的工作环境。集团成立以来，逐步完善与优化了人才发展机制，健全了《绩效考评制度》和《后备管理人才选拔制度》等，配套以岗位定责、以能力定职、以贡献定薪的相关制度。

（三）在评价标准上，突出业绩，敢于创新。在标准确立方面，听取多方意见，把人才置于推动集团发展的大局中去考察，构建以业绩为重点，由德、识、能、绩等要素构成的各类人才评价指标体系；针对不同岗位、不同年龄段、不同技术职称等，制定出分类分层的人才评价序列；对有特殊专长、特殊贡献人员的评价，敢于打破学历、资历、职称、身份的限制，最大限度地把各类人才集聚到集团长远发展的事业中去。

在人才评价方面，增加人才选拔任用的透明度和员工的参与度，考虑听取不同层次的意见，增加人才评价的科学性、客观性和民主性。同时，把现有对人才的评价标准内化到公司每一名员工的心中。

在绩效考核方面，将范围扩大到全体员工，敢动真格，奖惩并举。在实践操作中，依照中层管理人员由集团考评小组按照指标述职打分考评，一般管理人员及一线员工由部门按照权重进行员工互评和负责人评定结合的方式，对其分别进行考核。将16层级薪酬体系，按照7：3的比例进行划定，7分为基础薪酬，即平时工资发放，3分为绩效考核，实行全员共享，奖优罚劣，整体平衡。在公布考核结果时对表现优异的员工进行典型宣传和嘉奖表彰，而对表现不佳的中层管理人员，在对其扣发奖金的同时，组织进行分层级的个别谈话，在了解工作中的实际困难后，有针对性的给予一定的业务指导，并积极做好相关的思想疏导工作。

（四）在舆论氛围上，善于引导，加大投入。上海虹口商业集团大力营造“尊重人才、珍惜人才、求贤若渴”的文化氛围，求实重绩，鼓励创新。目前，支持人才干成事业、帮助人才干好事业的集团风气正在兴起，员工的工作积极性正得到进一步的调动和激发，真正让想做事的人有舞台、能做事的人有关键岗位、做成事的人有地位。集团党委和工会每年确定一个主题，建立配套的奖励基金，开展面向全员的“建言献策”活动，三年来收到了很好的效果。该活动的实施既收集到推动集团发展的真知灼见，又发掘了一批有思路、善思考、能干事的人才。集团聘请外部专业机构进行职业生涯辅导，引导人才根据自己的岗位需要和兴趣方向，有针对性地制定各自的职业生涯规划，这些既增强了人才工作的系统性和计划性，又增强了企业优秀人才的归属感和责任心。另外，对集团员工的文化生活加大了一定的资金投入。除了全员的健康体检、工作服装置办之外，还开展了红色旅游、知识竞赛和演讲比赛等，这些都起到了活跃工作气氛，融洽队伍关系的作用。

作者系虹口商业集团党委副书记、总经理