浅谈国企人力资源的开发与管理

【摘要】国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节，而人力资源是企业的第一资源，因此国企改革首先必须重视内部人力资源制度的改革。本文对我国国有企业人力资源开发和管理的现状进行了详细介绍，系统地分析了问题的成因。在借鉴发达国家公司的先进经验之上，结合中国国情，提出了相关对策。

【关键词】国有企业；人力资源；开发；管理

一、国有企业人力资源开发与管理的现状与主要问题

总体来说，我国国企人力资源开发与管理方面已经取得了初步成绩，但依然存在着管理方式落后，相关培训不完善，缺乏激励机制等问题。

（一）人力资源开发与管理观念落后

长期以来，国有企业经济活动主要重视“物力资源”、“财力资源”的发展，忽视了“人力资源”的重要性，缺乏对自身员工培养、激励的思想意识，广大职工的积极性没能充分调动起来，职工素质和潜也没有充分发挥。正是由于在人力资源问题上的落后观念，导致了国有企业在实际人力资源的选拔、开发、评价、激励等的一系列工作中出现了种种问题。

（二）人力资源开发投资过少，培训体系不完善

部分企业短期行为盛行，只注重眼前工作，忽视长期发展，职工培训投入过少。据调查显示，我国国有企业中30%以上的只是象征性的拔培训费，年人均在10元以下；20%左右的企业的教育、培训费人均在10元一30元之间。由于缺乏人力资源的培训开发，我国国有企业的人力资本的增值能力十分低下。且多数情况下培训流于形式，缺乏系统性、科学性。

（三）人力资源管理缺乏有效的激励机制

国有企业经营中明显缺失有效的激励体制。企业经营者作为生产力代表和企业生产要素的重要组成因素收入太低，与市场经济发达国家经理人员收入存在较大差距。同时国企内部存在的激励措施不公平、激励方式单一、考核不严格、缺乏客观公正的量化标准等都会挫伤普通员工的劳动积极性。

（四）人力资源结构不合理，人才流失严重

目前国有企业人满为患，又人才奇缺。国企普遍缺乏从事技术和产品的研究与开发的科技人员，中高层管理人员和技术工人，致使国有企业人力资源结构严重失衡。低层次人员过多与企业生产经营和发展需要不相适应造成冗员，高素质人才过少又因缺乏有效激励机制从而形成人才外流。据调查，从1998至今的十几年中，外企，民营企业吸引大批人才中70%以上来自国有企业。

二、国际跨国公司对人力资源开发与管理的基本经验和做法

（一）高度重视人力资源开发与管理

成功的跨国公司非常重视人的作用。在科学地使用人才的同时舍得对人力资源进行投资。充分地挖掘员工的潜能，把员工的个人发展和企业的兴盛有机地结合起来。主要举措有坚持物资激励和精神激励相结合，为员工提供持续的培训和教育，塑造吸引人才、留住人才的企业文化。

（二）加大对人力资源开发的投入

西方发达国家重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项制度来执行，投入了大量的经费。例如BIM、施乐、摩托罗拉等公司培训费用占到了员工工资总额的5%一10%，这样的重金投入既满足了人才个人发展的需要，又满足了企业知识积累的需要，为公司带来了长期的稳定和巨大的创效潜力，增强了企业的发展后劲。

（三）建立系统、科学的培训体系

发达国家终坚持对公司的员工进行严格的培训，使公司的人员培养形成系统化，体系化。通过产学合作模式，驻外培训模式，岗位轮换培训模式，逐层选拔培养模式的培训，有利于员工成为一名全面的管理人才或业务多面手，实现人力资源增值。

（四）创建有效的激励机制

激励员工应因人而异。只有充分发挥制度激励、环境激励、薪酬激励、管理激励、职业发展激励等多种激励方式的不同，才能建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到稳定人才、留住人才的目的。

三、我国国企人力资源开发与管理的基本对策

（一）理顺国企产权关系，加速现代企业制度建设

国有企业改革的核心问题是产权改革，产权可细分为两个部分，收益权和控制权。改革产权的关键在于坚持“抓大放小”和“国家所有，分级产权”的管理体制，使企业经营者不仅具有充分的经营自，而且还有与经权营自主的有效行使紧密联系的“剩余”利益，从而实现责、权、利三位一体，将经营者和职工利益与公司利益紧密联系，达到长期激励的作用。

（二）改革国企负责人任用制度，建立经理人才市场

我国现有58.6%以上的国有企业I导人只接受过短期培训，缺乏人力资源开发与管理的现代科学知识，因此建立起一支职业化的国有企业经营者队伍是市场经济的必然选择。国企负责人制度改革必须加快人事制度的市场化改革，积极组织人才市场并扩大交易规模，给供求双方提供选择机会。高层经理股票期权计划和职工股份计划都很值得我国国企借鉴。

（三）加强人力资源规划，优化人力资源结构

对于国有企业中人才少，冗员多的现象，企业一方面要培养，引进大批人才，另一方面要实行淘汰制，坚决分流出富余人员，只有“有进有出’，才能保持企业人力资源的持继优势。在人力资源规划过程中要充分关注员工期望，建立企业关键岗位的继任规划，优先考虑从内部提拔员工，使员工把个人发展和企业的发展紧密地联系在一起。

（四）加大资金投入，系统开发国企人力资源

针对国有企业培训投入少，培训体系落后的状况，国企必须筹集资金（如：按一定比例从工资中提取）、加大投资力度、完善培训体系，并借鉴国内和国外优秀企业的先进经验，系统地开发国企的人力资源。

（五）建立绩效评估体系，科学考核工作成果

人力资源部要结合本企业的实际研究建立科学的考核指标体系，对员工的工作表现和业绩进行科学评价。评估应该透明公正，考核要透明公开，以便员工进行监督，只有公正合理的考核才能真正调动员工的积极性。在此推荐两种简易、实用、有效的绩效评估方法，以供国有企业参考：（1）目标管理（MBO）；（2）360度考评法。

总之，在当今经济全球化大趋势下，人力资源已成为国有企业取得和维系竞争优势的关键性资源。国有企业只有真正从思想上重视人力资源，并采取切实措施系统开发人力资源和科学管理人力资源，把各项措施有效配合起来，才能进一步深化国有企业改革，推进国有企业的体制、技术和管理的创新，从而大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为国家和人民创造更多的财富，使国有企业在未来的国际市场竞争中立于不败之地。