价值创造视角下的集团财务体系建构剖析

当信息经济取代工业经济时，纯粹的财务资本的重要性下降。世界经济中以“资本雇佣劳动”为主导的经济制度逐渐被以综合价值为基础的多种生产要素资本共同作用的经济制度所取代，财务学中资本范畴的核心地位也被价值范畴所取代。价值最大化成为企业财务管理的目标，价值创造成为知识经济时代财务学亟待解决的问题和研究对象。在这样的背景下，企业集团应构建基于价值创造的集团财务管理体系，为集团发展提供价值创造管理平台，从而提升其价值创造能力，在竞争中不断培育和保持竞争优势。

一、价值创造对集团财务管理的要求

在前述背景下，价值创造对集团财务管理提出了新的要求，促使集团公司在财务管理方面进行重要的转变，关键的转变体现在财务角色、财务功能和财务工作的转变。

1．财务角色的转变

过去，集团财务作为守护者，所完成角色偏重于事后的财务分析与控制，控制重心集中于财务数据，形成“只管低头拉车，不顾抬头看路”的工作惯性。未来，财务角色将向进取者迈进，偏重于事前、事中和事后的全面规划、分析以及以信息为基础的监控，控制重心聚焦于经营过程，从而改变过去“向后看”的特点，实现“向前看”。

2．财务功能的转变

现代集团管理中，财务功能已远远突破传统的会计核算，初步形成了包括经营服务、监控与风险防范和决策支持的三大财务功能，但是，经营服务仍是目前最主要的财务功能，监控与风险防范功能得到拓展，决策支持功能初步形成共识。为了适应企业集团的管理需求，经营服务、监控与风险防范和决策支持这三大财务功能应得到进一步提升，具体见图2：通过会计服务职能的规范和改进实现经营服务功能的提升；对投资与资产管理职能、融资与资金管理职能进行体系健全并加速完善，强化预算管理的战略量化管理功用，从而实现监控与风险防范功能的提升；通过管理报告职能的建立健全实现决策支持功能的强化。

3．财务工作的转变

过去，作为“二线”部门，集团财务的工作主要聚焦在为‘一线’部门提供基本的职能服务，较少涉及价值创造过程。未来，集团财务将越来越多并有效地参与到公司价值创造过程中，在集团增值中发挥重要作用。集团的增值包括价值创造过程和价值实现过程两个循环：集团从资本市场融入资本，选择进入经营领域，将最初的资本投入转化为有竞争力的产品和服务，完成价值创造过程，向市场提品和服务，获得现金回报，向投入资本派发投资回报，完成价值实现过程。通过价值创造过程和价值实现过程的良性循环，不断地实现集团整体的增值。在集团价值创造和价值实现过程中，财务以会计核算体系、投资及资产管理体系、融资及资金管理体系、预算管理体系和管理报告体系作为支撑，通过资源配置和战略量化管理，从事前、事中和事后三个时间维度实现经营服务、监控和风险防范和决策支持的功能。

二、基于价值创造的集团财务体系框架

基于价值创造的集团财务体系应包括以下要素：财务组织架构、五大财务管理体系、财务相关管理制度和信息技术的支持。财务组织架构是财务体系的组织基础，为财务的会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、预算管理和管理报告五大职能的实现提供组织支持。五大财务管理体系是财务体系的核心，五大财务管理体系包括：会计核算体系、投资与资产管理体系、融资与资金管理体系、预算管理体系和管理报告体系。财务相关管理制度和信息技术是财务管理五大体系运作的环境保障。上述四个层面的财务体系要素相互作用，共同实现为企业价值创造和价值实现提供经营服务、监控和风险防范、决策支持的财务功能。公司处于不同发展阶段，其财务体系要素和实现职能不尽相同。在公司发展成熟阶段，五大财务管理体系已具备并发挥相应的职能。财务功能发挥的广度和深度决定财务战略实现的程度，公司整体战略的实现依赖于财务战略对其的支撑。

1．财务组织架构

财务组织架构为财务体系的建设和功能实现提供组织保障。不同集团公司、不同时期的财务组织架构是各不相同的。一般而言，集团公司财务组织架构应具备以下设置：设财务总监，更多地参与公司价值创造和价值实现过程的高层管理，提升财务的决策支持功能，财务总监全面负责集团的财务管理、风险监控，协助总经理为达到已定战略目标而进行的必要的财务规划活动，包括资源规划与配置、制定政策、建立年度目标及实施财务计划这四项中心内容，参与营运资本管理、资本预算、筹资和资本结构管理等重大决策。财务总部应设包括承担会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、全面预算管理、管理报告等职能的部门，根据具体情况可单独设置或合并设置。财务总部应设负责集团财务行政与协调事项的行政事务部门。财务总部应向下属分公司派驻财务部，通过控股子公司的董事会实现向控股子公司派出财务总监。

2．五大财务管理体系

五大财务管理体系是财务体系的核心。会计核算体系提供一个高效、强大的会计信息处理平台，及时、准确、真实地反映资产经营状况，最终为经营管理提供高效的财务数据支持服务。投资与资产管理体系对战略性投资、资产价值和风险进行动态、有效监控和分析，从而为集团降低战略实施风险、顺利实施战略、合理配置战略资源提供决策支持。融资与资金管理体系能够在集团层面合理调配资金，优化资本结构、降低资金成本、减少财务风险。预算管理体系，在明确集团总部、各分子公司各责任主体之间的责权利关系的前提下，协调、约束各责任主体之间的利益冲突和行为规范，使各责任主体在追求自身局部利益的同时，沿着集团整体利益最大化的目标轨迹良性、秩序化运行。管理报告体系通过管理报告信息，将集团关键的经营信息、财务信息及时、准确地传递给集团领导，为集团领导降低决策风险形成有力支持。五大财务管理体系在不同层次上发挥相应作用。

3．财务相关管理制度

集团内部财务相关管理制度是由集团管理当局制订的用来规范集团内部财务、经营行为以及处理内部财务、经营关系的具体管理办法及操作规程，主要用于规范财务及其他业务管理。现代企业集团的财务管理制度建设自下而上形成三个层次：满足企业运营基本需求的财务基础规范制度、控制关键活动、有效防范风险的内控政策与程序、全面提升企业管理水平的财务管理体系。各层次相关的制度如下：第一层次是管理体系方面的财务管理制度，包括全面预算管理、分子公司管理、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件。第二层次是内控政策与程序方面的财务管理制度，包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度、资金管理制度。第三层次是财务基础规范制度，包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础制度方面的制度及相应的操作手册。

4．信息技术的支持

现代信息技术的崛起重新定义着整个财务系统，推动着财务迅速向全面管理转化。集团信息系统分为三个层面：作业层系统、管理层系统和战略层系统。在作业层系统，信息技术对财务的支持应做到：通过自动处理，快速、有效地加工财务数据，实现会计电算化。在管理层系统，信息技术对财务的支持应做到：将财务与业务集成，实现财务与业务一体化核算和管理。在战略层系统，信息技术对财务的支持应做到：预定模型和通过智能化技术对战略层非结构化财务决策进行支持。信息技术的支持，使财务信息的安全性、可靠性、真实性、完整性、一致性、可维护性、可扩展性得到加强。在财务管理范畴拓展的过程中，集团财务要特别注意界定清晰财务部门与信息部门的管理边界。

三、基于价值创造的集团财务体系的建立

企业财务目标经历了从利润最大化、每股赢余最大化到企业价值最大化的发展历程。现今，企业价值最大化作为企业财务目标假设已被普遍接受，并且已经成为贯穿企业管理活动的一个基本理念。但在管理实践中，却因为缺少价值创造管理平台的导向而难以实现。财务体系是最重要的经营管理平台之一，建立基于价值创造的集团财务体系是集团实现价值最大化不可或缺的保障。财务体系的建立和完善是一个循序渐进的过程，在此过程中，集团需要根据实际情况不断进行改进，以达到预期的效果。具体的建立程序包括：基于价值创造财务体系构建前的准备工作、基于价值创造财务体系的推行、基于价值创造财务体系推行的年度评价、基于价值创造财务体系推行的回顾与改进。

在基于价值创造财务体系构建前的准备阶段，要进行以下工作：就新财务体系规划进行培训与沟通，获得管理层和员工的认同；制定新财务体系规划的细化与实施计划；确定分工、负责、协同部门；确定资源保障与落实；确定行动步骤起始时间；确定各项转变促成措施。在基于价值创造财务体系的推行阶段，要进行以下工作：向集团财务总部各部门下发新财务体系规划、实施计划与分部门执行方案；各部门按方案推行实施；向新财务体系工作小组反馈执行情况；定期召开会议，传达执行情况；为新财务体系推行进行资源协调。在基于价值创造财务体系推行的年度评价阶段，要进行以下工作：设定新财务体系规划与行动计划的年度评价目标；评估上年度新财务体系规划完成情况；分析执行差异出现的原因；识别差异产生性质是否可控；对可控因素采取保障措施。在基于价值创造财务体系推行的回顾与改进阶段，要进行以下工作：根据评估结果分析新财务体系规划执行现状；辨别导致执行差异的内外部因素；分析内外部环境变化对即定规划的影响；制定新财务体系改进方案；提交最高决策层讨论通过。