浅谈工程项目施工阶段成本管理与控制

摘要：工程项目成本控制的关键主要在施工阶段。本文提出了成本控制的管理原则，分析了存在的主要问题，并提出了解决问题的有效途径。

关键词：施工阶段成本管理控制

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

1、引言

今年以来，在经济形势日益严峻的情况下，全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代。再加上压级压价、低价选标、物价上涨、拖延支付等现象，致使施工成本进一步增加。所以，加强工程项目成本管理与控制已成为企业生存和发展的基础和核心，而施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

工程项目施工阶段成本控制管理原则

2.1全面控制原则

包括项目成本的全员控制和全过程两个方面。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。因此，在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标以后的施工过程中，制定好成本计划和目标，并采取技术与经济相结合的有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使成本自始至终处于控制之下。2.2开源与节流相结合的原则

为了提高经济效益，主要途径是控制成本支出和增加预算收入两个方面。在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要核实有无与其相应的预算收入，是否支大于出，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，实现成本最低化。2.3目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即设定、分解—目标的责任到位和执行—检查目标的执行结果—评价和修正目标，从而形成管理的计划、实施、检查、处理循环。只有将成本控制于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。 2.4责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处。

3、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题3.1 没有形成完善的责、权、利相结合的成本管理体制。

成本管理体系中项目经理享有很大的权力，其它业务部门及人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。3.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 3.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有的企业对工期成本的重视也不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3.4 项目管理人员经济观念不强目前有的施工项目经理部存在一种现象：即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

4、项目成本管理与控制的有效途径4.1建立责权利相结合的成本管理模式。

施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责，并需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样，干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以调动职工的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本4.2.1人工费的控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二，通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。 4.2.2材料费的控制。材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达70%左右，因此，材料成本的控制也是降低项目成本的关键，主要包括用量控制和价格控制两个方面。

4.2.3 机械费的控制。机械使用费占项目预算成本的比重不大，一般在5%左右。但是，实际支出超过预算收入的亏损现象相当普遍。对项目管理来说，则应联系实际，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，努力节约机械使用费。

4.3制订先进的、经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期及所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键一着。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、自身的装备情况、人员素质等因素综合考虑。

4.4落实技术组织措施

落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低工程项目施工成本的又一个关键。一般情况下，工程项目应在开工以前根据工程具体情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计，在编制月度施工作业计划的同时，也可以按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励或处罚，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

4.5 从安全、质量方面降低成本施工安全和质量是企业在当今市场竞争体制下生存的基础和保证。企业要控制好成本，就要把好安全质量关。企业建立的安全、质量体系要符合科学化、规范化、程序化及实用化的要求。要增强全体管理人员及施工作业人员对安全、质量体系的认识，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案;严格技术交底制度;根据施工工艺的各个流程，建立和健全各种保障措施。