企业人力资源管理风险及解决路径

【摘 要】随着内外部环境的变化和知识经济的爆发，人力资源风险给企业的生存和发展产生了巨大的压力。本文通过总结前人的研究成果，系统分析国有企业人力资源风险中的困境，同时结合人力资源管理领域的新方法和风险管理的部分工具，构建出人力资源风险管理的新流程，提出更有针对性、实用性和系统性的国有企业人力资源风险策略。

【关键词】企业人力资源 管理风险 问题 对策

人力资源是现代企业中最重要的资源，是企业的兴盛之本，为企业的发展提供人才保证、精神动力和智力支持。然而，由于人的复杂性和企业内外部环境的影响，尤其是现在全球金融危机的冲击、科技进步节奏的加快和人的自我意识的增强，企业在进行人力资源管理的过程中，遇到了前所未有的挑战，也面临着各式各样的风险。

一、国有企业人力资源风险管理的困境

（一）国有企业人力资源风险防范意识薄弱、风险管理文化缺乏

现行国有企业对人力资源的重视程度不高，对人力资源风险的认知程度很低，国有企业缺乏自己的独特文化是显而易见的，国有企业进行企业文化建设，停留在上层的居多，渗透到基层的较少，很多企业把企业文化建设视为企业“形象工程”，或者错误的认为企业文化的相对稳定等同于固定，更有把企业文化建设混同于思想政治工作或开展文体活动。

（二）国有企业缺乏有效的人力资源风险管理机制

1.缺乏风险管理团队。人力资源风险管理并非只是人力资源管理人员的职责，而是企业内各部门的联合责任。因为人力资源风险种类繁多，一个有效的风险管理团队应该由高层管理人员和各方面的优秀人才组成。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业风险的作用。

2.缺少风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注进程的变化，防患于未然，减少企业的损失。从信息的采集到风险的监测、状态分析、判断、工具技术的选择、管理的实施与评价等一系列的程序为企业的经营者提供合理的决策依据。而国有企业人力资源风险预警管理体系尚处于萌芽阶段，在人力资源风险预警中基本没有什么作用。

3.缺乏合理的风险管理流程。国有企业缺乏合理的人力资源风险管理流程，在人力资源风险管控中，国有企业没有明确的管理规划，缺乏有效的反馈和监控，而只停留于解决人力资源风险的本身。

（三）国有企业人力资源管理制度不完善

1.绩效考核和激励机制不健全。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。缺乏成熟完善的绩效考核和激励机制是企业人才流失的主要原因，并且己成为阻碍人才成长的一大不容忽视的问题。而国有企业绩效考核很不健全，激励机制过于陈旧，很大程度上制约了人才的成长，刺激了人才的跳槽。

2.国有企业人力资源评估体系不完善。企业应该建立完善的人力资源评估体系，以便在每一个发展阶段对本企业的人力资源状况进行正确的评估，内容包括企业的组织结构、人员招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、激励机制、职业计划和福利制度等，其中最主要的是对高层及关键人员有一个全而分析，包括他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历，甚至退休福利等，根据评估的结果，形成一份完整的企业人力资源评估报告。但目前许多国有企业还没建立人力资源评估体系。对员工的能力状况、薪酬竞争力、工作经历，甚至退休福利缺乏评估，对人力资源的潜在风险缺乏足够的认识，导致很多人力资源风险在发生了很严重的后果后才得到纠正和治理。

3.国有企业人力资源管理的法律风险比较严重。2008年1月1日《劳动合同法》正式实施以来，很多国有企业的劳动用工问题面临着较大的风险。原临时用工多为安置性用工，从事工作为清洁、后勤等三产岗位，未签订劳动合同，存在着用工的随意性和不连续性，在此次清理整顿中首当其冲。

二、预防人力资源风险的对策

（一）树立以人为本的管理理念

企业决策者要在进一步解放思想、转变观念，树立科学发展观谋划发展战略的同时，对“人是企业第一资源”要有更加深广的认识。要把对人的管理从简单的人事管理、劳动力配置上升到科学、理性的人力资源管理高度，充分认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是各级管理层级人员赋有的应尽职责。在倡导“以人为本”，为企业人力资源管理奠定一个良好基础的同时，要坚持人性化、差异化、个体化原则，了解不同员工群体的不同需求，根据不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地对员工进行差异化激励。使企业的疑聚力、向心力得到不断增强。在企业形成“人尽其才，事得其人，人事相宜”的良好人力资源管理机制。

（二）建立动态可变的管理机制

“因事设岗、因岗择人”是设计人力资源组织架构和工作体系的基本原则。而动态可变的管理是合理利用人力资源，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”这一人力资源管理核心理念得到最终落实和体现的根本所在。

（三）善待并留住核心员工

要让核心员工安心地为企业服务，并在企业的生产经营中发挥出最大的积极性、创造力和内在的潜能，关键是要对那些拥有一技之长和掌握有一定专业技能的核心员工予以更多的关心、关怀，采取情感、薪金、奖励、晋级等不同措施，让处在关键岗位的核心员工留得住、用得上。与此同时，要在人力资源上加以投资，对那些表现突出的“标杆”人才，技术骨干，生产标兵进行鼓励、培育，使之不断发挥表率和领跑的作用。而对企业管理层人员、科技人员、生产一线的技术人员这三类“精英”型核心员工，更要因人而异的加以激励，使其增加对企业的信赖，最终诱发和加深对企业的忠诚度。

（四）建立有效的绩效激励机制

由于现行的薪酬分配制度客观上存在着一些不尽合理的成分，直接影响到员工的积极性发挥和思想稳定。因此，企业应结合自身的实际情况，从公平、公正、兼顾全衡考虑，建立适应性强、操作性强的绩效考评激励机制。通过定期考核评定，以精神激励和物质激励相结合的方式，使工作绩效突出者和工作绩效一般者在收入方面形成一定的差距，利用人的“逐利”性和“趋荣”性，激发更多员工努力工作，提高整体的工作效率和工作绩效。在此方面，应将个人绩效、部门绩效、企业绩效三者紧密结合，从有效调动员工积极性，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的激励作用入手，根据不同的岗位和对象，设置不同的考评条件。考核评价内容可分为量化指标、评议指标、综合指标，不同层级的管理人员或操作员工，其评价指标的权重应各有侧重。对管理人员而言，要将绩效考核结果作为报酬兑现的依据，按照考评结果计付薪酬的原则设置相应的考评细则。对一般员工而言，应按照遵纪守法、公平公正、简便适用、客观真实的原则设定具体的考核办法。根据上述原则，分操作岗位和管理岗位制定科学、合理的绩效考核制度，形成激励与惩罚相结合，个体与整体相结合的激励机制，以提高企业员工的积极性，把员工群体的行为引向企业目标。

（五）从培训入手加强人力资源开发

首先，要根据企业自身的实际情况，有针对性采取多途径、多形式、多层次的方式进行内部培训。使人才培训工作与企业发展战略目标相一致，保证培训工作经常化、规范化和制度化。

其次，有针对性采取全脱产、半脱产或短期定向培训、专业轮训相结合等方式，有计划、分批次将员工通过国家承的认学历教育、特定专业对象和短期培训，以丰富理论知识、拓展专业技能。

再则，要在适当招收新员工进行必要劳动力补充配置的同时，以“变招工为招生”的方式，通过招收技校生取代传统的招工，将经过技校进行相应专业的系统培训后的技校毕业生分配到生产一线，以此提高新员工的专业素质；通过对在职员工进行职业技能培训，提高企业员工的整体素质，为企业培养和造就一批急需的、具的通用专业技术的骨干人才。

（六）培育优良的企业文化

企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业文化的本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。只有在优秀的企业文化氛围内，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出个人人格被尊重。优良的企业文化，不但能增强企业的凝聚力，而且能使员工的敬业爱岗精神，尽职尽责精神和昂扬的工作热情得到有效激发。

在企业文化培育方面，要注重学习氛围的培养，打造奋发向上的学习型企业。通过企业文化建设，树立良好企业形象，使企业精神与企业价值观得到不断升华，使广大员工为融于企业，并为自己的企业感到骄傲。

三、结语

总之，只有结合企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，才能有效预防人力资源风险，才能促进企业核心竞争力提高，才能实现可持续发展。实现在市场竞争中立于不败之地的目标。