机关单位成本管理工作意见

成本费用“两精”管理是以控制和降低成本费用为主要目的，以全面预算管理为主体基础，建立企业自基层行政单元、二级单位至多层次的全面预算管理体系，并通过全面预算管理体系的实施，从而达到控制和降低成本费用的目的，实现企业预算资源的效益最大化。推行成本费用“两精”全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

一、企业推行成本费用“两精”管理的目的和意义

1、提升战略管理能力

战略目标通过成本费用“两精”管理加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算时实监控可以让决策层动态地调整战略规划及目标，以实现企业的经济效益及社会效益。

2、有效的监控与考核

预算的编制过程向公司与各部门及子公司双方提供了设定合理业绩指标及经营目标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，严格的预算考核和激励机制，把预算执行情况与企业、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动员工的积极性和创造性，培养员工的责任意识，使全面预算管理真正成为有效的管理机制，以确保公司战略目标的实现。

3、高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求因此是调度与分配企业资源的起点。通过对内部各部门及各生产环节的统筹规划，协调行动，对聚集的各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等进行权衡，使之形成一种强有力的、有序的集合最大限度地合理利用有限资源，避免资源浪费及低效使用。

4、提高收入及节约成本

通过成本费用“两精”、全面预算管理的编制和执行以及考核、奖惩制度共同作用，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策，量入为出，开源节流，合理调配和使用资金，全面实现各项经营收入，最大限度地科学控制经营成本，使各项经营活动按计划完成，以保证经济效益最大化和企业经营目标的顺利实现。

二、实施成本费用“两精”管理的途径

1、树立以成本费用精细管理和精确控制为重点的全面预算管理理念

（1）、对员工进行成本费用“两精”管理内涵、框架体系等基本知识的培训和宣传,让每位职工理解什么是成本费用“两精”管理,为什么要进行成本费用“两精”管理,成本费用“两精”管理与全面预算管理有什么关系，自己岗位工作的预算责权是什么,自己应在“两精”预算管理中发挥什么样的作用。

（2）、制定出明确的长期、中期和短期战略目标,使职工了解、认同企业战略。把战略规划与成本费用“两精”管理预算有机结合起来,将本企业的战略数量化和价值化,让职工了解企业的发展前景和战略目标,以及年度经营目标和基本策略。

（3）、尽可能多地让职工了解单位的经营管理信息,减少单位管理层和职工之间由于信息不对称可能带来的负面影响。

（4）、做好基础工作,严格贯彻预算要求。基础工作包括:职工岗位责任制的建立、行为规范和技术标准、内部核算体系的完善、信息反馈和考核监督等方面。

2、完善全面预算管理体系

（1）、建立预算管理委员会,负责协调、平衡各预算责任单位上报的预算,统筹各项制度的制定,规划与把控单位上下的全面预算。预算管理委员会的设置应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则,成员应该由企业领导、各重要职能部门负责人、专家学者、职工代表组成,成员数量不宜过多,但要有权威,代表性强且工作效率高。

（2）、设置直接隶属于预算管理委员会的专门预算管理办事机构。各预算责任单位分别编制预算草案,预算委员会对各预算责任单位提供的草案进行必要的初步审查、协调和初步平衡。同时,在预算的执行控制、差异分析、检查考评等环节还有大量日常管理工作要做。应设置专职预算部门处理上述工作,与预算责任单位相互监督、相互控

制。

（3）、独立核算的法人单位和内部的职能。部门要成立预算管理小组,负责编制本部门预算,将部门预算分解至部门各工作岗位,监督部门预算的执行。部门预算管理小组既要负责编制按经济活动客体来反映的全面预算,又要编制按经济活动主体来反映的责任预算,明确本部门及各工作岗位人员的预算管理责任,并以部门责任预算为目标,在自己的责任范围内,及时发现预算执行偏差,分析产生的原因,自行找出解决问题的办法,督促本部门或各岗位人员责任预算的完成。

3、落实全面预算的全过程管理

（1）、预算编制。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由高层管理者提出企业总体目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算；扩案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。预算编制是预算管理的基础环节，编制内容要全面详尽，预算以经营成果预算、现金流量预算为重点。经营成果预算主要指销售收入、销售成本、毛利额（率）、费用、主营业务利润、其他业务利润等预算，通过经营成果预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现。现金流量预算主要指经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出的预算，在现金流入和支出保持平衡的前提下要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展，降低债务及资产负债率。

（2）、预算执行。预算执行即预算的具体实施,它是预算目标实现与否的关键,要求各部门和责任中心按照批复的预算方案严格执行。在预算执行阶段,有两个关键步骤:预算控制和程序调整。预算控制是指通过建立一套自上而下、层层控制、层层畅通的信息反馈系统,检查预算的执行进度和结果,及时发现差异,进行成因分析,并采取措施纠正偏差的一系列活动。预算控制的最终目标是通过约束与激励并举,实现职工的自我监督控制,从而达到“人本管理”的境界。在预算的控制阶段要建立预算情况报告的长效机制,形成定期报告和专项报告制度。预算调整必须坚持“程序”和“权限”,以维护预算的刚性。因发生不可预见事项,致使预算编制基础发生变化或影响工作目标实现的,在不偏离单位发展规划和年度任务的前提下,可对预算进行调整。预算调整的程序为:①由责任中心提出预算调整申请,要求载明调整事项、理由、数额、措施,并附相关测算依据、差异分析等;②财务部门对预算调整事项进行初审,测试该单项对整体方案的影响,协调平衡后,提出预算调整方案,交由预算领导小组审核后上报财政部门;③将财政批复的预算调整方案下达至相关责任中心执行。

3、预算分析。一般在部门决算报表中,会将预决算的情况进行对比，撰写财务分析报告。采用比率分析法分析预算完成情况,采用因素分析法,分析收入和支出结构,计算财政拨款比率、基本公用支出比率等;采用趋势分析法,选取决算报表中的同一指标,进行连续期数的变动方向、数额和幅度分析,如对财政拨款进行连续5年的变动趋势分析。预算分析的关键在于结合单位目标任务和学科方向,深刻领会财务数据背后的业务背景,切实揭示发展中存在的问题,使预算分析具有现实指导意义。在预算执行过程中，各预算责任部门和单位应定期对预算目标和预算执行情况进行跟踪分析，形成预算差异分析报告；预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握公司预算的执行情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析，找出主观因素和客观因素，提出纠正预算偏差的对策和拟采取的改进措施，保证各项预算目标的执行。

4、预算考核。全面预算管理要求公司围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。因此，必须建立相应的业绩考评体系，根据公司全面预算目标，从董事会、经营者、各部门和每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，在坚持效益优先和权责对等的原则下,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使全面预算管理与经济责任制有效地结合起来，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,并作为单位内部人力资源管理的一项重要依据。