浅谈外资项目的有效实施

摘要:本人通过承包外资项目的阶段性总结,论述了外资项目的投标报价、前期准备和项目实施的有些做法,能在一定程度上充分地辩识外资项目实施风险及落实应对措施,能给同类型或涉外项目的实施有些借鉴意义。

关键词:外资项目 实施 有效

一、项目背景

1、项目简介

某外资项目,位于上海漕泾化学工业园区,我公司承担其核心装置中的设备、管道、电仪等安装工程。业主按国际上普遍适用的项目管理模式自行管理。项目工期为2009年12月-2011年1月。

2、外资项目的共同特点

一是业主项目管理人员工作严谨,办事认真,较为理性,管理注重过程环节控制,项目管理层次清晰,责任界定明确,看重项目管理团队精神,项目执行强。二是跨多个学科的系统工程,对人员素质要求高。三是外资项目涉及到不同的国家民族、不同的政治和经济背景,使各方不容易相互理解,容易产生矛盾和纠纷。四是严格的合同管理,采用国际惯例的、行之有效的一整套合同管理模式,合同条款全面、细致、完整,项目执行完全依靠合同管理水平和人员的综合素质。 五是风险与利润并存。外资项目是一项充满风险的事业,会获得预期的利润,但也会因管理和索赔失当,出现亏损。六是现场管理要求高,严格按管理流程、技术规范做事。

二、项目投标报价阶段

项目投标报价历经4个月,5次技术澄清、4次商务澄清,在多回合紧张激烈的角逐竞争中终于中标,以下是值得一提的一些做法与体会:

1、投标报价中,技术标的接受是前提条件,成员由项目实施的关键人员组成,特别是项目经理,合同经理及专业工程师,必须避免人员经常更换、纯粹商务人员参与的局面。项目团队成员随着投标的不断深入要提高对项目的认知程度,为项目策划及执行奠定坚实基础,降低项目管理风险。

2、遵循“合理价格中标,现场管理高”的原则,充分理解报价文件内容,合理报价。本项目招标文件按商务、施工管理、HSE与文档规定分别为A、B、C三大类,子文件数量高达500个,要在最短的时间内消化理解招标文件内容,尽可能降低商务报价的风险。

3、时刻警惕报价需要的一系列承诺,提防业主反索赔。在本项目实施中,一家与业主长期协作的某大型设备制造商,设备制造合同价为2千多万,由于产品质量导致设备到货滞后,业主反索赔300多万。

4、报价阶段反应迅速,吃透对方意图,创造沟通渠道,争取业主认知及信任。特别在商务澄清的最后1-2轮,业主的意图已较为明确,顺势而为,在确保总体目标的一次性在局部单项上调整商务报价,一锤定音。

5、确定项目实施的索赔对象及有效步骤。本项目在投标报价阶段锁定索赔对象,在项目策划阶段部署有效、切实可行的应对措施,通过项目例会、经济活动分析、专题讨论等运行机制时刻关注、贯彻执行。

三、项目前期准备阶段

1、建立适合业主项目管理模式的组织体系

1)建立项目组织体系,项目组织体系见下图:

2)体系运行

(1)项目经理在公司总部、项目总监的领导下,全面负责项目合同履行,组织各种资源,按业主的要求完成项目建设工作。

(2)项目执行中,项目经理、项目总工程师、施工经理三人组成项目决策的核心团队。

(3)HSE、QC经理领导系统小组,全面履行项目的HSE、QC监督检查工作。

(4)项目组织体系重点突出、加强、全力支撑责任工程师的专业管理,确立其在专业上的核心地位,包括范围(变更)管理、进度计划管理、技术管理、项目资源等。

3)在项目组织体系、HSE体系、质量保证体系三大项目体系运行的同时,分别建立专业管理体系及专业子项运作小组。

2、技术风险

由于是精细化工装置,安装技术要求高,主要有以下几项:

(1)设备安装

设备多为在框架内组合形式,内件安装要求高。

(2)管道施工

焊接要求高,特别是不锈钢薄壁管道,管道系统试压、吹扫等完整性要求高。

3、经营风险

(1)变更管理

项目实施业主指令涉及经营费用变更回复的及时性、有效性,而由此而发生的费用索赔如今恰是目前经营工作的重中之重。

(2)采购风险

材料采购范围安装所需的其它材料,包括管鞋、钢支架、所有储罐材料和附件、耗材等。当初在承包合同内部评审时,此为主要风险。项目实施期间,行情变化价格下行,目前看来风险完全可控,但是当初的风险评估非常必要。

(3)项目工程实体施工效率低,造成窝工引起项目资源扩大而项目成本不受控。

4、进度风险

设计图纸分阶段提供,特别是钢结构安装的制约,部分关键设备到货存在不确定性,且春节前后的人力资源的影响。

5、安全风险

(1)高空作业、大型吊装、交叉作业等作业过程中存在人员伤害的风险;

(2)装置运行:部分施工项目在运行中的生产装置内施工,存在燃烧、爆炸及人员、设备伤害的风险;

6、风险管理措施

针对以上风险,我们采取以下防范措施应对:

(1)对于管理风险,我们组织项目团队成员学习、借鉴我公司或其它公司参加国内、国外类似工程项目管理经验;同时深入学习、消化外方业主方的各项管理流程、管理标准和制度。

(2)对于技术风险,我们对存在技术难度的项目,进行深入研究,掌握各种技术参数,制定有针对性的施工技术方案,解救技术难题。

(3)对于经营风险项目成员必须对合同中的项目范围、制约条款及相关规定结合项目实际并深入了解,增强索赔意识,确保其及时有效性,尽快明确材料具体采购量、价格,降低采购风险。

(4)对于进度风险,要充分利用管道预制厂的有利条件,加大预制深度,提高施工质量,加快施工速度。并根据详细施工进度计划,并根据实际情况及时调整,做好人力、物力资源配置,保证项目进度目标。

(5)对于安全风险,我们成立HSE安全保证体系并充分利用业主成熟有效的安全管理措施,合理配置安全资源,制定并落实安全管理制度,加强监督,保证施工安全。

7、项目范围界面

重点考虑以下方面:相关项目的界面:临近的MDI项目、HCL项目、公用工程项目合同规定的项目范围:以合同附件为准,建立分包界面。与土建单位的界面划分:土建钢结构。与其他专业的界面划分:无损探伤、塑料管、炉衬、电气仪表调试。

8、项目实施部署

1)项目里程碑管理

由于项目里程牌作为合同中非常清晰明了的项目目标,决定着项目的资源投入、实施计划,因此必须在项目策划中充分明确相应措施,同时要求团队在项目执行中目标一致。

2)项目部署

项目分为以下三个阶段;

(1)第一阶段:项目前期准备阶段主要完成项目部组建、职能界定,人员培训,总体策划,项目人力资源、设备机具、场地规划,标书、合同,施工许可等。

(2)第二阶段;项目实施阶段,组要包括基础处理、现场临设、设备安装、管道预制、管道安装、电气、仪表安装、系统收尾、中间交接。

(3)第三阶段:合同收尾主要完成项目解体的相关工作,包括最终结算、款项、现场撤点、项目总结等。

9、项目进度控制措施

(1)项目实施根据设计图纸、材料的到货及现场实际的施工条件、要求确定非周密分阶段的施工计划及相关项目资源安排。

(2)充分利用公司的管道预制厂,实行预制与安装分离的管道施工模式。工艺管道在预制场进行深度的工厂化预制,然后运至施工现场组对和安装。

(3)运用项目管理软件编报完整的施工总体实施计划。并随时根据业主对工程要求的变化调整施工计划。

四、项目实施阶段

1、统一思路、转变观念、进一步发挥项目团队的整体性是搞好外资项目现场管理的坚实基础。外资项目的现场管理是整个项目的关键,是合同执行中的重中之重,其管理的好坏直接关系到整个项目的成功与否。

2、理解商务合同和技术文件是外资项目现场管理的核心内容。外资项目合同的履行始终是项目实施的核心内容,深入理解合同和技术附件是整个外资项目的基础和依据。

3、结合现场的实际特点,制定必要和及时的措施是外资项目现场管理的重要环节。 一个外资项目的现场管理内容多而细致,如项目周例会纪要的执行、专题会上技术达成的一致、界面的协调、劳动力的动员计划等。针对现场的实际情况,及时制定和采取不同的、机动灵活的措施,随时解决发生的问题是至关重要的。

4、项目文档管理的规范化是搞好外资项目现场管理的必要条件。在整个项目现场管理过程中,涉及到中外双方诸多方面的来往资料,对这些资料必须做到规范化管理。有些资料涉及到商业秘密或技术专利,必须妥善保管。针对资料的不同类型,要做到分类别、按时间进行归档并有序整理,建立台账登记制度,以方便其他部门日后查询。

5、重视协调双方的项目合作关系,加强沟通、提高工作效率是搞好外资项目现场管理的关键。在项目管理过程中,沟通不仅是人际之间传递信息的手段,同时它还是项目取得成功必不可少的要素。要做好项目每个阶段的工作,达到预期的效果,就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立通畅的沟通渠道,快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致。在协调过程中,坚持做到有理、有据,实事求是,维护合同执行的严肃性,维护公司的尊严和利益。 在本项目实施中,业主与承包商之间在“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的项目团队文化中慢慢建立了良好的沟通渠道,相互的理解至信任后我们感受到项目实施前进的道路上会越来越顺畅。

6、信息管理非常关键

(1)诺必达管道焊接管理系统的使用

项目采用《诺必达管道焊接管理系统》。此管理系统功能的应用主要包括:资料管理、焊工管理、焊接管理、委托管理、探伤管理、试压管理、报表管理、系统管理等,涵盖从信息建立、焊接、无损检测、试压以及打印交工资料整个过程。

(2)数据库成功运用

项目成功运用材料管理数据库。项目部与公司总部的材料、软件管理专家联系讨论材料管理数据库的功能升级问题,细化材料入库、保管以及发放等工作流程。材料管理数据库的使用较以往的项目材料管理有了很大的进步。

(3)项目信息管理系统的深入运用(如图)

系统中按人员、专业、职能建立文档,项目信息及时上传,确保共享。

五、结束语

从十个月的外资项目执行来看,确实感受到我们的优势及差距。

1、优势

一是国营企业的责任,特别对业主关键性目标的承诺肯定是会倾注全力的。二是资金的环境相对其他性质的企业来说是宽松的。三是资源能确保。在本项目的资格预审阶段,我们与业主走访在此时开展的大项目,在劳动力、设备机具资源方面得到业主的高度认可。

2、差距

一是工程项目整体管理水平低、观念陈旧,标准化程序很不完善,仍习惯于传统手段和方法进行项目管理影响了项目整体的更有效执行。二是缺乏高层次熟悉外资项目管理的人才。观念转变较慢而难以迅速接受新的知识,在管理工作的严谨有效、沟通能力、团队的整体协作上存在很大的缺陷。 三是缺乏足够有效的评估机制,没有组织资产的共享来降低项目风险。四是在公司总部与项目的定位上我们认为有探讨的余地,如在权限设置方面,造成工作流程过长而现场执行出现滞后的频率会加大,与相互理解方面立足点不一致的业主之间比较容易造成冲突。