工商银行中层管理人员薪酬体系设计浅析

作者简介：于洋（1984-），男，河南周口人，石河子大学硕士研究生。

刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。

摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。

关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计

一、引言

全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。

中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。

二、工商银行经营概况

工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。

三、工商银行薪酬改革历史

1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。

基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。

岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。

奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。

附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。

其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。

四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题

（一）内部公平性问题突出

企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。

（二）绩效考核体系不完善

薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。

（三）薪酬体制构成单一

需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。

（四）薪酬过分依赖晋升

工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。

（五）薪酬分配与岗位脱节

工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。

（六）薪酬水平缺乏外部竞争

工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。

五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计

（一）薪酬体系设计的原则与目标

工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。

（二）薪酬体系设计的准备工作

主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。

（三）薪酬体系设计的考虑因素

薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。

（四）薪酬体系设计的基本流程

1.工作设计与分析

首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。

2.岗位评价

工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。

3.确定薪酬结构和水平

确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。

要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。

4.薪酬体系的管理和控制

薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。

实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。

（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

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