百老汇与中国话剧之未来

摘　要：美国是世界文化产业的领军人物，它依托其强大的经济、政治、军事和科技优势，占据着全球文化创意产业市场的半壁江山。笔者通过对纽约百老汇的几度兴衰，百老汇商业运作模式和“非营利组织”的公益性运作模式以及百老汇在戏剧推广等方面的成功经验进行详尽的分析，对于我国话剧演出的产业化提出了借鉴和启示。

关键字：百老汇；话剧产业化

美国是世界文化产业的领军人物，它依托其强大的经济、政治、军事和科技优势，占据着全球文化创意产业市场的半壁江山。以2004年为例，参与制造和生产娱乐文化产品、商品和服务的产业产值为5650亿美元，占美国总产值的2.9％。而时至今日，美国的知识经济总量业已超过了其航天产业排列第一位。成功的经验总是值得借鉴，下面笔者就将以纽约百老汇为案例，分析美国文化产业中的典型――几经兴衰的百老汇，以及对于我国话剧演出的借鉴和启示。

一、百老汇概览

被世人称之为“伟大的白色大道”(The Great White Way)的百老汇，位于纽约曼哈顿区，以时代广场为中心向外辐射的10个街区范围内，分布着39家著名剧院，亦有“剧院区”之称。

声名远播的百老汇，创造着世界顶级的舞台表演，其中大部分演出是音乐剧，另一部分是话剧，在百老汇演出季期间每周会演出8场(周六、周日各演出2场，周一休息)，全世界各地大量的旅游者被这里经久不衰的演出剧目所吸引，纷至沓来。

(一)百老汇的兴衰变迁

初　起

百老汇大道在纽约市开埠初期，只是一条平凡的街道，在这里居住着一些开设农场的垦荒者，主要从事经营牲口的相关行业。19世纪初，一些原本在纽约其他地区的剧院从业者逐渐进驻这个地区。建立于1810年的公园剧院是百老汇大道上最早出现的剧院。而真正令百老汇大道声名大振的百老汇歌剧院的前身是“大都会演奏厅”，一度因经营不善而陆续变成赌场、滚轮溜冰场和展览场等，直至1887年才改建成为现在的百老汇剧院。继百老汇剧院后，其他几家著名的剧院如美国剧院、奥林匹亚剧院等等，也都相继出现，百老汇大道逐渐成为美国戏剧艺术活动的中心。

在一战之后，百老汇大道的剧院规模已经达到近百家，上演剧目近300台，据统计在1893年，美国人在该地区的消费规模就已经高达600万美元。

黄金岁月

1929年10月发生的纽约股灾，是美国历史上影响最大、危害最深的经济事件，并由此直接导致经济大萧条的深远灾难。但是，百老汇的音乐剧却在这个经济的严冬中迎来了自己蓬勃发展的光辉岁月。

岌岌可危的经济状况和日益严峻的战争阴影，导致民众愤世嫉俗的情绪也日益激烈，音乐剧以滑稽的手法讽刺现实，针砭时局，日渐赢得了民众的追捧。该时期最为著名的音乐剧是《波吉与贝丝》(又名“乞丐与”)，该剧于1935年9月30日在波斯顿首次公演，同年10月10日，于纽约的阿路维因剧院正式隆重地初演。这部融合了黑人灵歌、蓝调音乐和爵士音乐风格的音乐剧作品，描述了一对黑人青年男女的爱情故事，以及追求自由解放的经历，充分展示了二十年代美国南方黑人在贫困和现实的压迫下，如何寻找他们生命中的彩虹和希望的过程。

《波吉与贝丝》的巨大成功，也正是音乐剧在这个时期得以大放异彩的社会因素：在这里，音乐剧为百老汇披上了梦幻的外衣：在这里，通过音乐剧的形式，美国梦得到了激励和延续。

20世纪40年代，第二次世界大战爆发。珍珠港事件强烈的刺激了美国民众的爱国主义情绪，以美国西南部拓荒地区为背景的《俄克拉荷马》应运而生，呼唤着美国精神的复苏。《俄克拉‘荷马》描写了二十世纪初时发生在美国西部原印第安人居住地的爱恨情仇。可是说是音乐剧史上的一个里程碑。它是后来在美国最有影响力的两个音乐剧作家Richard Rodgers和Oscar Hammerstein II首次合作的成果，也是第一个运用了音乐和舞蹈来刻画人物和发展故事的音乐剧，因此它也被称为是首部有剧情的音乐剧。《俄克拉荷马》自1943年3月31日在纽约的圣詹姆士剧院(st.James Theatre)公演，一共演出将近六年，记2248场，创造了在当时，以及之后的十五年来一直是公演时间最长的剧目的历史。

第二个春天

电影和摇滚乐的冲击，使百老汇丧失了对年轻人的吸引力而逐渐衰落。直至20世纪70年代，新生代的艺术家们把新的艺术理念和创造形式融入到音乐剧的创作中，开启了百老汇的第二个春天。

1982年10月，《猫》在纽约百老汇冬日花园剧院上演，成为百老汇第一部现代巨型音乐剧(“mega-musicaI”)。《纽约时报》对“猫”剧作出了中肯的评价：“猫在其他方面显得失败、浪费，甚至平庸，但是它信仰纯粹的舞台魔术，凭着这个信念，毫无疑问它将成功。”完全没错，“猫”剧凭借其栩栩如生的视觉表现力和极富感染力的音乐，如同一场狂欢式的喧闹，独领百老汇长达20年，仅在百老汇就演出7485场，总票房收入超过3亿8300万美元，同时也是百老汇历史上连演时间最长的音乐剧。

“大制作”的风格成为百老汇新的潮流，在这个时期百老汇成功的打造出《西贡小姐》《剧院魅影》《悲惨世界》等一系列风靡世界的名剧。而百老汇也正是从这个时期，除了在纽约的文化生活中扮演至关重要的角色之外，也成为了旅游者竟相追捧的与自由女神像、大都会博物馆并称的音乐胜景。

浮华尽退和涅重生

从80年代中后期到新世纪的来临，由于大制作规模的不断膨胀，百老汇音乐剧的制作成本不断攀升新的高度。为了体现惊奇的各类设计，在1997年推出的《西贡小姐》中，竟然把真实的直升飞机也搬到了舞台上；好莱坞明星阵团的大量涌入，这些都使百老汇的制作者们深切地感到力不从心，以至于出现了一部戏盛况空前却血本无归的境遇。百老汇的剧院开始亏损，有些剧院不得不关门大吉。最为严重的情况甚至出现了为了兴建五星的万豪酒店，将5家有悠久历史的剧院拆除。百老汇被推到了历史的边缘。

百老汇词曲全才斯蒂芬-桑德海姆在2000年3月接受纽约时报采访时说：“百老汇现在有两种音乐剧――一种是重排以前的经典剧目，一种是对同一题材以音乐剧的形式进行重现。你提前一年买了《狮子王》的戏票，然后一家人像去野餐一样走进剧院观赏这部戏。于是，孩子们觉得音乐剧原来是这样一种东西――它不过是电影的舞台版……这使你失去继续创作的动力，因为你感觉不到观众的存在。音乐剧的核心观众正在减少。”这段话正是百老汇音乐剧现状的真实写照。虽然说，现在的百老汇难以和黄金时期相提并论，但是在不少政界和文化界人士的推动下，以及大手笔的改革和营销手段的不断努力下，百老汇还是焕发出了新的生机。

现在，百老汇上演的剧目有几十种，那里上演的剧目，往往是一演就是七八年，甚至十几年。而整个百老汇地区，每年的

票房总收入为12亿美元左右。更为重要的是，除了百老汇成为游客体验美国文化的首选之外，纽约人也重新爱上了音乐剧，并且发现那种歌舞结合还能通过掌声与演员互动的表演形式多么弥足珍贵。尤其是“9.11”之后，百老汇再次承担了支撑美国梦的重要力量组成。根据百老汇官网公布的数据，百老汇观众人数在2009～2010演出季达到1189万，票房收入10.2亿美元。就如同《星期天周报》评述的那样：“在这些灰暗忧郁的日子里，如果连音乐剧都不能让你鼓起勇气，就没有别的东西可以使你摆脱噩梦。”

(二)百老汇的构成模式

我们现在统称的百老汇剧院区，其实是由三个部分共同组成的，分别是百老汇(Broadway)、外百老汇(Off Broadway)和外外百老汇(Off Off Broadway)，它们共同构成了纽约的戏剧市场。

百老汇地处以时代广场为中心的核心地区，它的演出有话剧，但更多的是音乐剧，票价在60美元左右，演出注重商业性和娱乐性，主要观众群体为世界各国的旅游者，是纽约商业戏剧的主要构成。外百老汇处在百老汇的周边地区，剧院规模相对较小，主要以话剧演出为主，票价在10到20美元，演出比较新颖，但属于主流思想的范畴，主要的观众群体为纽约的知识分子阶层。外外百老汇则散布在曼哈顿群岛各地，剧场规模更小一些，甚至于很多剧场是由仓库等改建而成，类似于国内的小剧场或者黑匣子，主要以小制作、小成本的实验戏剧为主，打破了舞台和观众的界限，突出“环境戏剧”的特点，观点前卫，主题较为尖锐，也可以说类似于国内的先锋戏剧，观众群体以学生为主。

从制作模式而言，百老汇演出属于完全的商业戏剧，而外百老汇和外外百老汇则属于非营利戏剧。自1984～1985演出季以来，百老汇共计上演751个新剧目，其中有多部剧作都取得了市场的高度认同，获得了可观的经济效应(见图一)。不少作品，都选择了百老汇作为自己的试金石。如果能够经历百老汇市场的验证，必将能在全世界巡演中获得成功。

外百老汇、外外百老汇兴起于50～70年代之间，是部分艺术人士对百老汇保守的艺术态度和纯商业为目的的运作模式不满而产生的，主要依托于“非营利组织的扶持。现如今数量上大大超过了商业剧院，仅纽约就达400家以上。外百老汇和外外百老汇吸引了更多的人进入到戏剧行业，推动了许多戏剧创新和尝试，与百老汇从演出形式到题材互补乃至人才输送相辅相成、相得益彰。

二、百老汇的产业化发展

(一)成熟的商业运作模式

1.标准化管理模式实现规模效应

百老汇在进行剧目创作生产时运用制作人制度和以剧院经营管理为核心的标准化运营模式，以剧院集团为核心，完成从剧目创作、投资制作，到演员组织、票房推广和剧院演出一系列的环节，从而实现了一次投入，多年产出的规模效应，创造了非凡的业绩。

剧场管理

百老汇的音乐剧演出与剧场有着密切的关联，某一剧场因为某一剧目而闻名不衰的现象比比皆是。这一现象一方面是由于音乐剧自身对舞台、灯光等复杂要求的结果：另一方面也是由百老汇音乐剧的运作模式决定的。

百老汇的三大剧场集团：舒伯特集团、倪德伦集团和朱詹馨集团掌握了百老汇39家商业剧场中的31家，他们既是剧场的所有者，更是剧目的经营者。对于剧场的管理，剧场集团主要从以下几个方面入手：第一，剧场的打造。百老汇的剧场历史悠久，不乏标志性建筑和旅游胜景。剧场集团更是不断对剧场进行精品打造，从外观设计到内部实用效果，剧场本身就成为知名的景点或品牌的重要组成。第二，剧场与剧目的绑定经营。这种固定的演出关系，首先可以保证剧目有固定的场所进行常年的演出，避免了由于场地档期的原因对演出的时间安排产生不必要的影响：其次可以根据不同的剧场条件量身打造演出所需要的各类舞台设备，最大限度地利用剧场优势和实现演出效果；再次也避免了搬运和不断调整舞台及灯光音响设备而产生的巨额费用。第三，将艺术实现工业化流程运作。固定的演出场所，使剧场集团可将演出过程交付固定的合作团队完成，用工业化生产的作业方式达到利益的最大化。

制作人制度

由成熟的制作人或团队对剧目进行评估和运作，同时抛弃短期效益，而将目光投向5～10年的运营周期是百老汇音乐剧的又一大特点。

制作人和制作团队一般都是由剧场集团直接考核和选择的，这种选择建立在深厚的经验和敏锐的艺术触感之上，同时也会对每一个戏的运作进行评估，不断总结经验和教训。

百老汇的音乐剧从来都不是一次性的制作，而是在成熟的制作人的规划下，通过观众反馈和所瞄准的目标市场不断进行回炉修改，以达到与市场的最佳契合。

标准化管理模式

百老汇音乐剧的另一大特色就是把艺术创作标准化管理。正如第一个进入百老汇音乐剧世界的中国演员王洛勇所介绍的：“现代百老汇音乐剧彻底是产业化的运作方式，就像生产麦当劳和可口可乐，你在中国吃和在美国吃没什么大区别。…这是一个品牌，一个标准化的产品。一部音乐剧生产出来以后，无论它在哪儿演，虽然演员不同，但他(她)们的个头、面相、表情以至服饰、化妆，甚至台上一个洞、一根钉子都不能走样。”“每天有一个值班经理坐在下面看戏。如果说一部戏按标准应该有一百一十六个地方出剧场效果，而今天在第五十三处没做到，就要查为什么。是演员台词没念好，还是灯光出来晚了，或是道具没到位?都得找原因，检讨责任，第二天纠正，如还不行就走人。”

票务系统

百老汇剧院区演出的价格并不低廉，从15美元到73美元不等，200美元一张的高价票也不鲜见，但是它的售票方式却是十分灵活的。七八张票就可以按照团体票对待；当日演出的票在下午即可通过广场前的售票窗口买到对折票：针对大学生和机关团体的折扣券等。

另一方面，百老汇建立有完善和庞大的票务销售系统。销售渠道覆盖售票处、电话和网络；业务类型包括售票窗口、电话售票、网络售票、季节售票、预约售票、直邮销售等各种方式：乃至和旅游绑定相关联的专门的销售团队。通过这样全方位的销售形式，不少百老汇的音乐剧在演出一年之前就可实现全部预定一空的胜景。

2.以明星为中心形成竞争优势

对顶级明星的争夺就是对戏剧演出市场份额的争夺。百老汇在明星的资源上有着独特的优势，游走在好莱坞和百老汇之间是不少明星的选择。2005年九十月期间，百老汇上演的24部剧作中，有40％的角色是由好莱坞的演员扮演的，其中一线演员达到14人，包括茱莉亚・罗伯茨、澳洲男星休・杰克曼、波姬叫、丝等明星演员的加盟。

3.产业链整合实现效益最大化

从创作、制作、演出和销售一条龙的产业链，更多的百老汇集团开始利用专业领域优势整台自身的资源，包括前期投资、票务、经营、促销和广告，打造巨额投入的大型作品。同时也开始利用自

身在现场演出领域的优势，开拓其他的经营范围，例如：将现场演出作品转化为电视节目或电影；或是将现场演出的经验延伸到现场娱乐业包括演唱会以及大型体育赛事等等的相关领域。

4.地域扩张，开拓全球化市场

如果《猫》没有在世界范围内进行巡回演出，也许就无法拥有现在如此璀璨的魅力，而我们大多数人也就无缘一睹它的精彩。当一部音乐剧或话剧在百老汇的市场历经了成熟期并获得了高额票房的证明时，就会启动巡演计划，以获得更大的收益和影响力。剧院公司甚至会根据目标地点的需求，在当地收购或建立剧院乃至分公司，实现业务的地域扩张。

以中国市场为例，在上海大剧院，2002年《悲惨世界》演了21场，2003年《猫》53场，2004年《音乐之声》35场，2005年《剧院魅影》100场，2006年《狮子王》101场，2007年《MammaMia》32场，2008年励志音乐剧《发胶星梦》登陆上海，连演20场。而专门从事演艺经纪的“百老汇亚洲娱乐公司”更是在数年时间内，将百老汇音乐剧推广遍及中国、中国香港、中国澳门、中国台湾、印度、日本、韩国、马来西亚、新加坡等亚洲的广泛地区。随着该公司运作引入中国市场的《音乐之声》和中文版《I LOVE YOU》获得成功，已经做出要在三年内在中国20多个城市上演至少12个音乐剧的市场计划。

(二)非营利性组织的文化经营模式

百老汇的运作主要是依托于成熟的商业运作模式；而外百老汇和外外百老汇则是以实验性的戏剧演出为主，更多是为了满足大众对于戏剧的需求，属于“非营利性组织”的范畴。

1.非营利组织的概述

美国文化产业中包括很大一部分的“非营利组织”(也可以称之为“非营利机构”)主要涵盖博物馆、美术馆、表演艺术组织和艺术文化的各类学会等等。在美国文化产业发展中，“非营利组织”发挥着不可低估的重要作用。仅以纽约为例，文化艺术类“非营利组织”在2000年占整个艺术产业经济贡献率的30％。

具体百老汇剧院而言，商业剧院所有的资金都是投资行为，以盈利为目的，经营收益最终可按照投资比例进行分红，是完全的市场行为；非营利剧院，即外百老汇和外外百老汇的大部分剧院，是具有公益性质的，所获得的资金属于资助行为，不能够对经营中产生的利润进行分红，只能将最终收益对戏剧事业进行再次投入。同时非营利剧院的整个财务流程要向公众公开，公众可通过网络对资助资金的用途进行查询和监督。即使是机构经营不善面临破产，剩余的资产也是属于社会公共财产，任何人和机构都无权私自占有。

2.非营利组织的资金来源

非营利剧院的资金来源，小部分依靠票房收益支撑，绝大部分的主要来源是向纽约市政府和州政府申请公共财政资助，以及通过一系列筹资活动获得社会民间资助，包括个体捐赠、基金会捐赠和公司捐赠。

政府基金，通过基金会或协会通过发放资金对戏剧活动进行扶持和推动：同时对非营利剧院在税收方面给予大力的优惠政策：对于剧院募集到的捐款，可以免税；剧院票房的收入和其他的营业可以少交或免交营业税等等。通过政策的倾斜，鼓励非营利剧院把资金投入到事业的发展上去。政府基金对于非营利剧院的资助比例并不高，通常占全年预算的5％～18％，不过政府基金的影响力要远远超过资金数额本身的意义：④政府的支持在推动百老汇戏剧发展起了不可替代的作用，尤其是在80年代到世纪初的时间段内，正是政府政策和资金的扶持，百老汇才迅速的恢复了生机：②政府的支持示范性的表明了文化和艺术是一个国家和民族应该保存和弘扬的东西，百老汇一直以美国精神为宣传主旨，不止一次的鼓舞了美国人的精神世界，更是在世界范围内传播美国精神的重要手段之一；⑧政府的支持是对受赠组织或机构的一种认定，通过严格的审核和评判，可以获得政府基金的受赠机构可以很大程度上增强社会民间捐助的认同感。

社会民间资助中，大额度的主要捐款者一般是非营利剧院的董事会成员，在非营利剧院公共场所的显眼位置、观众席的座椅及演出说明书上，经常可以看到捐款者的姓名以及捐款数额，从几百美元到上百万甚至千万美元都有。非营利演出机构票房收入最低的占全年总预算的20％，最高的占全年预算60％，所以说大部分非营利剧院是依赖社会民间资助存活的。以推新人、推新作为主要目的的美国纽约大众剧院为例，2007年度总预算为1800万美元，票房收入400万美元(约占预算22％)，政府150万美元(约占预算8％)，剩余来自基金会、私人和公司约1250万美元(约占预算70％)。据国际赞助研究机构的统计数据，2000年企业赞助支出约为220亿美元，约10％左右用于赞助戏剧表演艺术。

3.非营利组织对于戏剧的意义

在外外百老汇，有比百老汇更多的人投身于戏剧演出活动中，他们有些会去申请各种基金，有些靠募捐，有人是完全因为自己喜欢而来志愿排戏的，分文不取，不需要太多的场景，只需要付场租费，有点国内“平民戏剧”的味道。部分志愿者白天有其他的工作，有些人希望借此进入百老汇的职业圈子。非营利组织的扶持让更多的人可以通过戏剧的形式表达自我的思想，追求艺术上的梦想。

同时根据相关调查机构的数据分析显示，投入剧院表演艺术l美元，能带来的附加值是4.3倍。2006年纽约市常驻人口约为850万人，游客却有4400万人。4.3倍的附加值增加了大量就业岗位、游客的连带消费、各种食宿及交通开支、纪念品购买等，对纽约市的经济发展起到了显而易见的拉动作用，更为重要的是提升了城市的文化内涵与品质。

林肯表演艺术中心作为纽约最具影响力的非营利性剧院，会在演出同时通过时代广场上巨大的电子屏幕直播；非营利性的纽约大众剧院在每年的夏季演出季，都会在曼哈顿中央公园露天演出七十余场莎士比亚的戏剧作品；地下旋转木马公司作为美国最大的培育年轻剧作家的非营利性机构，专门为刚刚进入戏剧业的年轻剧作家提度作品演出的机会，并设立多所工作室专门培养优秀的设计团队……显而易见，非营利性剧院在推动戏剧大众化的道路上走的比商业剧场要远很多。

(三)多渠道的戏剧教育和市场营销

在百老汇，戏剧演出的上座率一般都会超过80％，同时整个百老汇的观众人数以每年3％的速度逐年上涨，即使在经济危机的时期，剧场里也依旧繁荣。以2007年调查数据显示，有91％的纽约人在一年中起码参观过一个文化机构或参加过一次文体演出活动；其中47.7％的人观看过百老汇的音乐剧演出，43.2％的人看过百老汇的话剧演出，31.7％的人看过外百老汇的演出，20.9％的人观看过外外百老汇的演出。这些数字要远远超过音乐会和舞蹈演出的总和。如此繁荣的百老汇戏剧市场，与观众的培养是密不可分的。

1.多渠道的戏剧教育

为社区儿童和成人提供丰富的戏剧相关教育项目是不少剧院集团的重要业务之一。在中小学中开设戏剧课程并向老师们提供

专业的内部培训科目：在大学开设职业发展项目：以及在课外开展教育创新项目，为学生提供亲身参与戏剧演出的机会，帮助和鼓励学生开发自身的潜能和对戏剧的热爱。

除了学校教育之外，百老汇还推出了各类促进戏剧和大众接触的项目，例如：向观光客开放不同风格的剧院，开放后并部分台，让观光客可以亲身感受排练过程的观光游；百老汇联盟组织的免费户外音乐会；还有年龄在6～18岁的儿童和年轻人可以免费观看剧院区任何演出剧目的百老汇孩童之夜，除了观看演出，孩子们还能体验到后台的运作过程。通过这类活动广泛而长期地开展，越来越多的人，尤其是年轻人领略到戏剧的奇妙魅力，使百老汇的影响力深入人心。

2.成功的市场营销

市场营销对于百老汇的经营者而言也是十分重要的一个环节。除却打造完善的票务销售系统之外，广告宣传也是高招迭出，颇具有吸引力。有的剧目在上演前几年的时间就已经路人皆知了。在运作层面上，百老汇剧院集团更是引入了很好的市场运作手法，如由广告公司事先垫付宣传费用，最终按照上座率的情况考核宣传效果，再进行宣传费用的结算。如此的压力之下，像《歌剧魅影》那句煽情无比的广告词：“如果一生只看一部音乐剧，那么《歌剧魅影》是你惟一的选择”就不难想象了。

(四)百老汇集群化经营的巨大产业贡献

根据统计数据显示，百老汇戏剧产业的集群化经营已经成为纽约重要的经济构成之一。每年百老汇剧院仅门票收入就达5亿美元，总体收入超过50亿美元，观众人数达到1227万人次，观光人数达2500万人次。百老汇的繁荣，还带动了旅游业、旅馆业、餐饮业、出租车业等相关一系列行业的经济增长，同时提供了44000个全职的工作岗位。

三、百老汇产业化模式对中国话剧的借鉴和启迪

2009年7月22日，国务院常务会议通过了《文化产业振兴规划》，演艺娱乐被列为须加大扶持力度的重点文化产业。有数据统计，从2009年1月1日至2010年3月18日，在北京市场有427个不--同的话剧项目上演，平均1天1部新剧登台。同时，一大批民间小剧场话剧社搭台组班，多个老而弥坚的经典剧目不断创出票房新高，欧美演出团体也纷至沓来。但是深入分析，我们还是能清醒的看到中国话剧的产业化进程其实还是刚刚开始，更多的问题还是有待思索和提升。下面我们谈谈百老汇模式对中国话剧未来的借鉴和启迪。

1.深化剧院改革，强化剧场在演出市场中的功能

据统计，全国已有71家文艺院团完成转企改制，国家原则上是在改企后4到5年的时间里，还要给予一定经费，资助他们需要添置的必要设备，但更多的经济效益则要剧院通过自身的演出行为获得。在目前的条件下，经费的投入是必须的，但是院团自身的突破才是最重要的。如何在市场经济条件下，建立正确的话剧艺术投入和分配机制，而不是简单的“扶上马，送一程”，是深化剧院改革未来的重点。

“有戏却苦于无处可演”也是现在话剧演出团体面临的一大难题。演出场地一直是令经营者们头疼的问题，从剧场资源的稀少，场租费的高低，到档期的长短、时间合适与否都切实影响着戏剧作品能否成功占领市场的命运。所以强化剧场在演出市场中的功能，有效转变剧场单纯出租场地的定位，规模集群化的剧场经营策略都是行之有效的未来选择。可喜的是，我们可以看到连锁＋品牌的商业运作模式渐露端倪，中国剧院院线联盟的运作，上海戏剧大道的兴建，繁星戏剧村、九剧场等集群运作典范的出现，开心麻花和天津第二工人文化宫的联合制作都是成功的示范。

2.强化推广意识，将戏剧深入人心

北京人艺的年平均售票率是60％左右；上海现在有1800万常住人口，但上海话剧中心只有2万人次的固定观众群，这些数据可以清晰的体现出我们在话剧推广和观众的培养上还是十分欠缺的。所以借鉴百老汇的成功经验，多渠道的开展戏剧教育和广泛的市场推广是我们未来戏剧工作一个全新和重点的部分。希望伴随着素质教育的深入，戏剧读本进入校园，可以改善我们国民对戏剧知之甚少的现状；戏剧的品牌化打造可以使戏剧的推广成为长期的运作，而非上演前的短期炒作。与此同时，有更多的戏剧教育和推广渠道面向大众建立起来。

3.鼓励民间和社会资本的进入，开拓话剧资金来源渠道

民间和私人资本能否大量健康地进入话剧表演艺术市场，是否可以借鉴百老汇“非营利组织”成功的运作经验，在税率等方面对话剧演出市场给于倾斜性的政策支持，也是未来一个需要探讨的问题。此外，与商业资本的结合也是解决戏剧资金投入一个选择。雷子乐笑工厂与Kappa合作的《签了合同你别跑》之《背靠背》到后来与青鸟健身合作的《青鸟那是必须的》，北京浩海天宇影视文化发展有限公司与联想手机合作的《来世许你个今生》等戏剧作品，都是在戏剧市场中引入商业资本可喜的尝试。

4.打开门和走出去

打开门和走出去也是话剧市场未来运作的一个重要步骤。现在我们在引进国外经典剧目方面还是比较成功的，大量百老汇的经典音乐剧，世界闻名的歌剧、舞剧在全国各地频频上演，让我们的观众可以欣赏到顶尖的艺术演出，也让我们的戏剧工作者可以了解到国外先进的戏剧理念和运作方式。但是仅仅引进剧目还是不够的，如何把国外先进的经验，先进的技术和管理模式，甚至是国外的资金有效地引入才是根本的课题。

同时走出去也是未来的话剧发展的必要选择。首次登陆百老汇的大型中国功夫剧《少林武魂》的成功上演，中国在百老汇每年在农历新年的系列演出……正是这种广泛的交流才能增强我们戏剧表演艺术院团发展的潜力和创新能力。

也许是因为中国话剧自诞生之初就背负了太多的历史使命，所以在谈及中国话剧的产业化时总会有不同的意见。其实百老汇让我们看到，商业作品同样可以承担宣扬“美国梦”的重任。“通俗”是否一定是“媚俗”?迎合了大多数人的喜爱，是不是就一定代表了文艺水准的低俗?商业化是否一定会带来艺术性的丧失?这都是值得商榷的问题，也是需要辩证地去理解的命题。刚刚走过百年历史的中国话剧，面对国外成熟的剧院运作模式，对其借鉴不可能朝夕完成，也不可能照搬抄袭，只希望能够给成长中的中国话剧产业化之路带来一些思考，让中国话剧市场的春天早日到来。

参考文献

[1]《世界文化产业案例选析》――汤莉萍殷俊著

[2]《国际对标和中国案例――都市戏剧产业》――刘晓明方世忠主编

[3]《透视纽约百老汇，求索中国话剧未来之路》――扬绍林“话剧”杂志

[4]《幕布后的话剧众生》――张璐晶《中国经济周刊》

作者简介

潘晓曦，毕业于中央戏剧学院，现在中国艺术研究院话剧研究所工作。近年来二十余篇，著有《阳光天堂――曾禺戏剧的黄金梦想》等书。