企业多元化战略研究

多元化与专业化，是企业两种主要战略选择模式。许多企业的案例表明，多元化经营是一条艰险之路，国际国内成功的案例并不多见。云南云天化股份有限公司(以下简称云天化)其前身是我国七十年代引进设备建设的大化肥生产企业之一，在上市之初只有单一的化肥产品，通过多年来投资新建和收购，云天化最终确立化肥、有机化工和玻璃纤维为三大支柱产品。其中，在有机化工行业领域的扩展属于相关多元化，而向玻纤行业进军则已涉及非相关多元化经营了。经过多年来的资金投入、技术积累和市场开拓，三大产品均取得了较高的市场地位和良好的盈利能力，全部形成可持续良性发展趋势。云天化在多元化经营方面的成功经验，值得想要进行多元化扩张的企业借鉴学习。

一、云天化选择多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。

对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。

首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。

其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。

因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

二、云天化多元化的成功要素

1.主业做大做强是出发点

核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。

云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。

2.培养核心竞争力是前提

身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。

3.确定新行业是亮点

云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。

首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。

公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。

4.选择战略联盟伙伴需慎重

企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。

云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。

三、云天化实现多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。

2.成长性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。

3.财务状况持续优化

云天化流动比率由2001年的0.98持续上升至2004年的2.15，速动比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，资产负债率近年来维持在46%左右的适中水平，偿债能力不断改善。公司近年来存货周转率保持在6倍左右的正常水平，17倍的应收账款周转率与氮肥行业上市公司18倍的平均水平基本相当。财务状况的持续优化和相对稳定的营运能力指标表明，云天化多元化战略并不是无序盲目扩张，而是建立在财务稳健基础上的成功发展战略。多元化投资不但没有使公司背负沉重的债务包袱，反而以优异的投资回报使公司整体财务状况持续优化。2004年末，云天化对玻纤资产重组到CPIC中，并提出了分拆玻纤资产境外上市的目标。这一资产运作将更有利于玻纤业务的规范运营，并通过募集资金进一步壮大实力。同时分拆玻纤业务上市化还将在成长型业务和周期型业务间建立财务防火墙，进一步提升公司非相关多元化战略的层次。

四、结论

云天化的案例表明，尽管实行多元化战略是一条艰险之路，但企业可以通过细致分析和准确判断行业前景、将主业做大做强、慎重选择战略联盟伙伴和培养核心竞争力来进入新兴行业，成功地进行多元化经营，以抵御行业周期波动的风险，赢得稳定的业绩和更大的发展。