核电项目可行性研究阶段分包合同管理

摘要：本文简要介绍了核电项目建设单位委托其他单位开展可行性研究阶段专题研究时，要选择具有相应资质的单位，根据专题情况进行发包，确定供应商后进行合同谈判，在合同执行过程中加强管理。

关键字：核电；可行性研究；分包合同管理

Abstract: this paper briefly introduces the construction of nuclear power project entrusted by other units in the feasibility study stage project research, should choose to have the corresponding qualifications units, according to the project contract situation, determination of supplier after contract talks, the execution of the contract, in the process of strengthening management.

Key word: nuclear power; Feasibility studies; Subcontract management

中图分类号：TL82 文献标识码：A 文章编号

一、引言

核电厂新建、扩建或改建工程项目均应开展可行性研究（以下简称“可研”）工作，为项目决策提供科学依据。可行性研究工作的主要目的是在初步可行性研究的基础上排除厂址颠覆性因素，研究确定厂址相关设计基准值。

核电项目可研阶段，建设单位应委托有资质的单位开展接入系统设计、水土保持方案、水资源论证、岩土工程勘察、地震安全性评价、地质灾害危险性评估、水文和气象观测、水工模型试验、环境影响评价和厂址安全评价等单项或专题研究工作，编写专题报告并按规定报送审查。

建设单位委托其他单位开展专题研究时，需要签订分包合同。核电项目可研阶段外委专题涉及面广，分包合同的管理对核电项目进度控制起着非常重要的作用。同时，采用科学的合同管理模式有助于建立公平、公正的竞争机制，保证合同管理工作的规范化。

二、合格供方的选择

在委托开展核电项目可研阶段专题工作之前，应对潜在供方的资信情况和履约能力等进行必要的调查和核实。首先要对其主体资格进行审查，主要包括是否依法成立、有无营业执照、营业执照规定的范围和年检情况等。其次，应对其人员和组织机构进行审查，主要包括设备条件、技术水平、专业资质、类似项目经验等。最后，应对其运营情况进行审查，主要包括注册资金、资金来源、财务状况等。除了审查上述部分外，还可以根据实际情况进行其他方面的审查，审查合格的列为合格供方，供合同发包时选择。

三、分包合同发包管理

核电项目可研阶段专题研究多为技术服务类工作，进行分包合同发包工作时，要以项目总体的进度计划和分工为基础，以各专题技术任务书为依据，根据各专题情况选择相应的发包方式进行发包。根据外委专题的合同额、供应商情况、专题特点等因素，发包方式主要有招标、询价采购、竞争性谈判、单一来源采购及紧急采购等。

3.1招标

根据《中华人民共和国招标投标法》规定，合同金额大于等于50万元的技术服务类合同必须进行招标。采用招标方式发包的，由合同管理部门选择合格供方按照国家及公司的招投标相关规定进行招标，招标完成后应及时发出中标通知书并开展合同谈判及签订事宜。如因供方不应标或其他原因导致招标不成功的，应出具招标失败报告，应选择其他发包方式发包。

3.2询价采购

询价采购方式主要适用于发包标的物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的项目。预计合同金额小于50万元，且合格供方不少于三家（含三家）的专题，或招标失败经过批准后可以采用询价采购方式。询价采购过程中应注意，在接收供方提交的报价文件时要做好相关记录，如报价文件递达时间，递达人、密封袋是否完整无破损等，并妥善存放。对报价文件进行评审时，应根据询价文件的要求从技术和商务两个方面进行评审，技术人员主要对供方的技术方案满足程度及与类似经验业绩等进行评审，商务人员主要对报价、资质等方面进行评审，最后形成意见并编制评审报告。

3.3竞争性谈判

技术复杂或专业性强、不能确定具体要求和价格总额的或采用招标所需时间不能满足紧急需要的专题，或者招标失败经过批准后可以采用竞争性谈判方式。竞争性谈判的流程与询价采购大体相同，主要区别在与竞争性谈判过程中谈判小组与供应商逐一进行谈判，根据实际需要可采用谈判形式进行。

3.4单一来源采购

遇到以下情况时，可以采用单一来源采购方式：

（1）项目技术复杂或专业性强，能满足条件的单位只有1家或只能从唯一供应商处采购的；

（2）通过分析比较，直接与一家供应商进行合同谈判更有利于工程进度、费用、质量控制的；

（3）因某些原因导致设计方案或工作范围发生变化，属于补充技术服务或工程延续的。

3.5紧急采购

因发生不可预见事件而急需采购，或通过正常采购交货期不能满足实际需要的采购，经批准可以采用紧急采购方式。

四、合同谈判及合同签订阶段的管理

4.1合同谈判

发包完成确定供应商后，应尽快进行合同谈判。合同谈判应由技术人员和商务人员共同参加，技术人员主要负责确定进度、需提供的技术资料、成果报告情况等技术条款，商务人员主要负责确定合同的价格、支付进度、违约责任等商务部分。

合同文本要重视合法性和完备性。合同的条款要遵循国家法律法规的要求，满足公平、公正的条件，一旦合同签订，双方就必须按照合同中约定的内容履行相应的职责，并承担相应的法律责任。合同条款要完整详细，详尽地描述各条款所需约定的内容，避免合同执行中发生纠纷。采用规范统一的技术合同示范文本，可有效保证合同条款的规范性和内容的完整性，全面、公正的约定双方的权利和义务，有利于合同的顺利执行和管理。

4.2合同签订

双方对合同文本达成一致后，应及时签订合同，加强合同执行过程的管理。双方合同负责人应进行页签以防止涂改换页的发生。若因时间紧张、工期进度等原因，导致合同尚未签订、供应商已开始工作的情况，一旦出现变故或其他情况，双方无合同依据，会对合同执行产生影响，由此形成的风险双方共担。

五、合同执行阶段的管理

合同签订后，双方应根据合同履行各自的义务。合同管理部门应跟踪合同执行的情况，如监督分包商是否按合同约定的进度完成工作，应按期向分包商支付合同款等。合同执行过程中遇到不可预见的问题要及时反馈，并做好相关记录，为以后合同的管理累积经验。

当工作范围、进度、费用等发生变化并超出合同约定的范畴时，双方应根据合同的相关约定并在协商一致的基础上进行合同暂停、终止或变更，必要时签订补充合同进行约定。

六、资料归档

合同发包、签订、执行各阶段完成之后，都应对合同资料进行归档并妥善保存。由于核电项目周期长，涉及的专业多，面临的情况复杂，在经过长时间的建设过程之后，很多具体问题要参考相应的资料才能解决。

七、 结语

合同管理制度是企业进行合同管理活动的准则，是保证企业合同管理工作正常进行的依据。制定全过程、全方位、科学和完善合同管理制度，才能做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的发包、签订、执行都处于有效的控制状态。合同管理人员是合同管理工作的主体，要定期组织培训，不断提高人员素质，保证其正确履行职责，为合同的顺利执行创造条件。

参考文献

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