苏格兰皇家银行:金融王朝的成功标本

跑赢并购市场

苏格兰皇家银行成立于1727年，是英国最古老的商业银行之一。由于远离欧洲大陆，市场半径短小，7年之前的苏格兰皇家银行在国际银行业中的排名被其他竞争对手远远甩在了300名之后，而让其彻底告别过去，并以几何级数迅速膨胀为一个庞大金融巨人的转折点则是一次跨世纪的资本并购。

国民西敏寺银行在2000年时还是格拉斯哥地区资产总量首屈一指的庞大金融公司，但由于经营不善，成本费用率持续上升而陷入破产倒闭的边缘。然而，当苏格兰皇家银行准备动用210亿英镑向国民西敏寺银行正式发出收购要约时，却遭遇到了另一个强大对手――苏格兰银行的竞争。

狭路相逢。苏格兰皇家银行此时采取了以退为进的战术和策略。对外界，他们放出了退出竞购的口风，以麻痹竞争对手；在内部，他们组织精干人马挑灯夜战，制订和调整出周密的收购计划。最终，就在国民西敏寺银行积重难返之际，苏格兰皇家银行迅速出手，成功击败了苏格兰银行，将国民西敏寺银行悉数揽入怀中。

的确，“蛇吞象”式的并购行动带给苏格兰皇家银行是抑制不住的亢奋和狂欢。通过这次收购，苏格兰皇家银行的资产规模一下子扩展到3200亿英镑，其世界排名从300位之后陡然跃升至第6位，而且至今保持不衰。

尝到并购甜头的苏格兰皇家银行在接下来的7年中一发不可收拾，而在其连连出手的20多场收购战中，苏格兰皇家银行共向市场投放资金高达240多亿元，矛头直指美国市场并收获颇丰。

走好资本大棋

对于并购市场的选择，苏格兰皇家银行的行使风格可以用“保守”来形容。在海外扩张的过程中，苏格兰皇家银行从不涉足拉美等新兴市场，而是不断地在成熟的欧美市场中攻城掠地。

细节决定成败。苏格兰皇家银行在做出对每一个目标企业并购决定之前都会调动大批人马对收购对象进行超常规模的“地毯式调查”。以苏格兰皇家银行收购美国零售银行Charter One为例，在做出决定前，苏格兰皇家银行人工查账耗时500天，这相当于100个人5天的工作量。审慎的态度给苏格兰皇家银行带来了高回报：收购当年，Charter One使苏格兰皇家银行的美国部分利润占其总利润的比例不断提高；子银行Citizens跟Charter One合并后，已经跃升到全美第7的位置，成为美国增长最快的商业银行之一。

无数并购案例的失败大多归因于并购双方目标与文化的冲突，但苏格兰皇家银行则不然。一般而言，当一家银行收购了另一家银行后，前者往往会迫不及待地关闭后者亏损的分支机构，以求削减成本，但苏格兰皇家银行却偏偏反其道而行之。在并购了国民西敏寺银行之后，苏格兰皇家银行不仅保留了国民西敏寺银行全部分支机构，还取消了其自动取款机的使用费用和透支费用。苏格兰皇家银行的逻辑是：如果只是关掉一堆分支机构，可以节省300万美元，但如果正确地投资在一个IT平台上，所节省的开支可以达到500万美元。更加重要的是，这种做法不仅消除了国民西敏寺银行员工的隔膜心理，而且还让他们产生了备受尊重的感觉。

因此，尽管在整合国民西敏寺银行过程中苏格兰皇家银行大刀阔斧地削减了1.8万个工作岗位，相当于当年员工总数的19%，但却得到了非常顺利的推进，而且在3年的整合过程中累计增收达到55亿英镑。《福布斯》杂志由此盛赞这是一次“漂亮的战略性接管”。

别致的金融营销

一年多前，苏格兰皇家银行将总部从滞留了长达170多年的圣安德鲁广场迁移到爱丁堡的郊外，这是苏格兰皇家银行试图蜕掉传统的痕迹而进一步融入现代金融的标志性动作。与原先的乔治亚式建筑风格相比，苏格兰皇家银行新总部绿草成茵、清溪见底，而总部大厦也与英国公司总部所热衷的古典雅致不同，更像是一个美式的Shopping Mall，内部宽敞明亮，漫长的走廊两旁有食堂、理发店、咖啡厅，甚至还有一家超市，这里融入了更多现代因素，更多的是张扬与激情。

同汇丰和花旗强调在全球统一服务品牌的金融巨头不同，苏格兰皇家银行始终推行着自己的多品牌战略。

目前，苏格兰皇家银行旗下除了苏格兰皇家银行和国民西敏寺银行两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌。其中，直接在线是英国最大的汽车保险公司，公民银行是美国第8大商业银行（按照储蓄金额计算），阿尔斯特银行是爱尔兰第3大银行，Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标使得苏格兰皇家银行在欧洲银行界显得独树一帜。

不过，“多品牌”只是苏格兰皇家银行的外部战略，其内部实行的却是一套高度标准化的管理模式。目前，苏格兰皇家银行的组织架构分为对外和对内两大块，即7个服务于客户的业务部门（大公司及机构业务、公司业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场）和6个服务于业务部门的综合管理部门（产品制造、法律与监管、战略、财务风险及审计、信息、人力资源）。在运营中，7大业务部门依托不同品牌，最大限度地满足了客户的需求，多管齐下地扩大了苏格兰皇家银行的市场份额。目前，英国《金融时报》百强企业中95%和美国《财富》百强企业中60%的企业都是苏格兰皇家银行的客户。

除了恪守多品牌经营战略之外，苏格兰皇家银行在市场其他层面的创新也显得十分“另类”。当花旗等银行在两年前纷纷将客户服务外包给呼叫中心以降低自身成本时，一贯以控制成本见长的苏格兰皇家银行不仅没有跟风效仿，反而自豪地宣称：自己是英国唯一一家允许客户直接将电话打到离他们最近的分行的金融机构。苏格兰皇家银行甚至固执地断定，客户会讨厌呼叫中心，因为在那里遇到同一个接线员的几率非常低――客户总是希望享受到熟悉而稳定的服务。此外，苏格兰皇家银行还有一个“小算盘”：让客户检查自己的账户对银行而言其实是一个绝佳的销售机会，如果将这块业务外包给呼叫中心，尽管从眼前利益来看可以节省一些成本，但同时却失去更多潜在的机会。

市场看来也支持了苏格兰皇家银行的个性化选择。目前，苏格兰皇家银行在全球的客户总数已超过2000万，而且每投资出去的1美元就有70美分的回报，成为世界排名前十的银行中资金效率最高的银行；与其他银行的业绩起伏不同，苏格兰皇家银行在最近的7年中始终处于稳定增长的态势。

不再忽略中国市场

从2007年起，去英国读书的中国学生已经不需要在旅途中携带大量现金了，因为中国银行与苏格兰皇家银行联合推出了开户见证服务，中国留学生抵达英国后，可凭护照、录取通知书等文件前往苏格兰皇家银行网点就近领取支票簿和银行卡。而苏格兰皇家银行旗下的美国子公司国民银行，也通过中国银行为在华运营的美国公司和在美留学的中国学生提供服务。看着眼前又一类消费群体成为了自己的稳定客户，已经进入中国市场一年多的苏格兰皇家银行应该庆幸自己当初正确的选择。

喝威士忌是苏格兰人的不变传统，但最老的酒桶也需要不断地有新酒注入，这是苏格兰妇孺皆知的道理，伴随着苏格兰悠长历史成长起来的苏格兰皇家银行不会不与时俱进。作为最新的行动方案，苏格兰皇家银行已经决定将私人银行子公司的国际总部从苏黎世搬到了新加坡，同时古德温对英国《金融时报》表示，苏格兰皇家银行希望将亚太业务收入占总收入的比例提高到5%，亚太地区员工数量2007年将再增30%，而且这一势头要保持到2009年。而从长远分析，中国市场将是苏格兰皇家银行进军亚洲市场“桥头堡”，苏格兰皇家银行期待一次完美的中国之旅。

（摘自2007年第6期《现代商业银行》）