三年,够了吗?

三年，对于中国软件产业意味着什么？根据赛迪的研究报告显示，2004年中国软件产业销售额达到了2200亿元，和三年前2001年的796亿元相比增长了177%;比两年前的1100亿元增长了100%;比2003年的1600亿元，增长了45.5%。

三年时间，一个软件企业会发生什么变化？惠普全球软件服务中心（中国）（以下简称GDCC）在三年前成立的时候只有25人，即使算上已招募的大学应届毕业生也不过100人。而现在，GDCC已经成长为规模为800多人的软件研发中心，有望在年底达到1000人，并计划用三年的时间扩充到5000人。企业资质方面，GDCC成立10个月后就通过了CMM3认证，并在23个月后通过了CMM5认证，接下将会是今年10月份的CMMI5认证。

GDCC是中国众多软件组织中的一个特例，因为它的最重要依托是惠普品牌和技术优势。然而它又植根于中国软件产业大环境中，GDCC的成长之路和经营模式值得借鉴和学习，尤其是那些致力于软件外包的企业。

CMM是护照

在中国，消费品市场近几年出现了一种奇特的现象，许多企业喜欢把自己的产品冠以“外贸品”的名义。如此，商品通常会变得异常旺销。其中原因非常简单，货架上的“外贸品”是出口转内销的，质量有保证，符合国际标准。经济全球化趋势带来的是各大洲市场的积极融合，这时候只有符合国际质量标准的产品才可能被国际客户所接受。服装业如此，家电业如此，软件也不例外。在这种前提之下，许多软件企业选择了国际化之路。

仔细分析，中国软件企业所提出的国际化战略无怪乎两种形式，一种是进行单纯意义上软件外包，另外一种则是以产品为核心的市场国际化。到目前为止，第二种只是在摸索阶段，还没有成功的案例可寻。对于软件外包的意义，GDCC总经理Dave Miller表示:“软件外包，是中国软件企业值得尝试的一条生存之路。软件出口不仅为企业赢来了不菲的资本收益，也是一个学习的过程。通过了解国际用户的需求，依据标准的软件生产方法，可以实现软件开发管理水平的提高。”在软件外包过程中增强自己的实力，软件企业完全可以模仿许多服装企业的发展之路，出口转内销，更好地为国内用户服务，毕竟中国信息化市场蕴藏的潜力是不可估量的。

理想状态下，软件外包工作已经涵盖软件需求分析、架构设计、代码完成、软件测试等方方面面。遗憾的是，到目前为止,面向日韩市场的合同在我国软件外包收益中的比例居高不下。来自日韩订单的最大特点是，合同涉及工作内容通常只是完本基层代码的设计，而不会涉及流程和业务知识。软件企业完成外包的工作，所获得的只是裸的资本，也就丧失了“出口转内销”的可能。

相反，我们的近邻印度则在欧美软件外包市场上远远领先于我们。在欧美市场打拼20多年的Dave Miller的现身说法是，印度拥有的通过了CMM5认证的软件企业最多。作为一种成熟的软件过程考评体系，CMM犹如欧美软件外包市场的护照。只有拥有了这样的资质，软件企业才有可能在竞争同样激烈的欧美软件市场分到一块蛋糕。在欧美用户眼中，CMM一定程度上是软件质量的保证。拥有了更高级别的CMM证书，软件企业才有可能被用户相中。这也是为什么GDCC在成立之初就做出3年内通过CMM5认证承诺的原因所在。在23个月――一个破纪录的时间，实现了CMM5认证，GDCC获得的来自欧美市场的外包已经占到该中心业务的1/3。

“无论印度，还是中国，每个国家在软件外包方面都有相应的优势。欧美的客户看好印度，有两个主要因素。首先是印度的语言优势，毕竟软件开发者天生是讲英文的。第二个很重要的优势是企业的规模。在印度，不仅仅一些跨国企业的分支机构规模庞大，许多印度本土软件企业也是很大的。大，意味着软件企业拥有非常大的空间有效调配技术资源。这通常被用户认为是一个相对安全的选择。”Dave Miller在对比中印软件外包的特点时也强调了中国的优势，值得注意的是这些优势来自于国家经济大环境，和软件业距离有点远。“对中国而言，我们拥有印度所没有的优势。第一个很重要的是社会基础建设，比如说通讯条件、电力供应、道路交通、酒店、会展等一系列条件，甚至饮食和宗教文化。相对印度来说，中国的优势让欧美客户更容易接受。第二个方面，企业发展到一定规模以后，它的成长速度就没有那么快了，印度当地的人力市场也会遭遇一个极限，员工经常流失。中国的软件外包事业面临的是快速成长期，中国本地的人口、资源都是非常充分的。相对而言，中国的地理位置也比印度更为理想，时差的问题容易获得解决。”

管理体现功力

一个组织，从创立到卓越会经历三个阶段。在初创时期，企业最主要的任务是生存，因为准备资金一旦花光企业就要破产了。这个阶段，企业会去做任何的业务以保证有足够的现金流和足够的业务作支撑。到了发展阶段，企业在市场上获得一定的认知，不必为生存担心，经营管理就会提上日程，企业组织架构需要重组，业务运转需要规定的流程，直至企业变得卓越。

和普通软件企业不同的是，GDCC的特点不仅在规模上快速膨胀，业务更是横跨多个大洲。GDCC业务运营总监蒋鲁捷坦言:“经营好上千人规模的GDCC绝不是一件容易的事情，管理必须到位。GDCC注重的是技能、成本、知识和合作四个关键因素。”

术要有专攻，做软件服务必须具备非常专精的技能，才能够做到有求必应。GDCC虽然已经成长到一定的规模，但是服务团队规划仍然停留在六个重要的专业领域里面，目的就是在市场上树立“专攻”的优势。

软件服务和软件外包领域里，成本是决定合同走向的决定性因素。健全和管理良好的成本结构，是企业管理者非常重要的任务。其中，除了单纯的人力资源成本以外，还包括了培训和项目运作模式带来的成本。成本结构是一个很复杂的领域，企业需要建立正确的考量体系实现成本最小化。

蒋鲁捷介绍，做可重复的解决方案，是GDCC成立的重要立足点。除了做软件服务外包以外，GDCC希望在中国本地获得中国本地的知识产权、可重复的解决方案等。这样才能帮助他们真正扎根于中国市场。

第四条，合作是必不可少的。作为惠普全球五大软件服务中心之一，仅次于印度软件服务中心排名第二的GDCC在惠普全球的软件服务体系中的地位可见一斑。怎样跟惠普全球各种各样的机构更紧密的合作，也是会帮助GDCC提供更好服务的重要因素。

目前，GDCC的工作中，对于欧美市场的支持、来自亚洲市场的业务，中国内地信息化项目，分别占到了中心业务总量的1/3。质量管理被认为是GDCC的立身之本，也是业务增长的依赖。“在成立的头两年，业务成长并不是很高，但是利用这两年很扎实的工作建立一个很重要的基础。GDCC搭建了集成质量管理系统，可以在各种环节中提高管理水平和效率。很重要的一点，针对不同市场的需要，不同市场的客户对质量的要求和标准是不一样的。针对客户的要求，去做相应客户化的管理，同时又在背后准备了四层横向统一的管理规范。这四层横向的管理规范是惠普全球质量管理中间的一环，全球一体的服

务实施得以体现”三年来，软件产业在进步，GDCC在扩张。三年之后，软件产业会发生什么，GDCC发展到什么规模，我们不能轻易断言。过去18个月GDCC从业务到人数都成长了5倍这样的步伐上看，我们应该坚持迈好今天的每一步。