浅谈外资企业中跨文化交际问题及管理对策

【摘 要】随着全球化进程的加快，企业经营的国际化已成为不可阻挡的热潮。大量外资企业进驻中国，在企业中外文化交流过程中，势必会产生各种矛盾以及冲突。如何解决这种跨文化交际中引起的冲突，将会成为决定外资企业在华成败的主导因素。基于外企目前在跨文化交际过程中遇到的种种冲突，分析这些冲突产生的原因并寻求解决这些冲突的方法是本文讨论的主线。

【关键词】跨文化交际；冲突；外资企业

随着外国资金的引入，不同国家的技术、管理和商务人员大批进驻中国，而不同文化的概念、价值观、行为和态度也随之涌入，与传统的中华文化发生交流、碰撞，甚至产生各种挑战、冲突和矛盾。如何正确地克服沟通过程中的各种矛盾、冲突和文化的冲击？是所有外商投资企业不得不面对和急于解决的问题。为了解决这些问题，我们必须首先对它们的具体表现和原因有一个清晰和明确的认识。

1.外资企业中跨文化交际问题的体现

在外资企业的经营运作活动中，跨文化交际问题主要在以下几个方面得到体现：

1.1人事劳资。中国和外国的人事管理、薪金制度和福利待遇制度的不同，导致各种相关问题。例如，户口是许多中国人很看重的东西，无论到哪个城市工作，人们都希望能把户口迁移到所在地去，因为毕竟它跟我们的真正的生活需要息息相关；要求单位分配住房在许多中国人眼里也是很自然的事情。但是所有这些方面的要求对外国管理者来说是难以置信，甚至是不可思议的过分的要求，他们往往会怀疑工作人员提出这些要求的动机，从而可能拒绝聘用这些工人。

1.2组织管理。中国和外国的企业组织架构、管理原则、领导作风的不同，在这种组织管理风格下形成的人际沟通方式也不同。例如中国管理者常赞扬“加班加点”、“废寝忘食”，甚至“带病坚持工作”的精神，而多数西方人则是该工作时就全身心投入，在休息时就痛痛快快地彻底放松；许多中国人不管是不是自己职责范围内的事，什么都拿起就做，任劳任怨，并以此作为一种美德，而西方人认为，应该明确每个人的角色和责任，否则每个人什么事都做，什么都管，最后反而不会有什么成果。中国文化强调个人对集体依赖的重要性，强调成功依靠集体的力量，如果外国管理者低估了中国员工的强烈集体责任感的归属，则很难调动他们的积极性，创造性和团结协作的精神。

1.3监督机制。中外方人员的跨文化交际冲突很容易导致双方关系的疏远，甚至沟通的中断。在一个企业上下级或者各部门之间没有良好的沟通，企业的运作是很容易出现问题的。一旦有问题出现，各部门将相互指责，相互推诿，使得问题仍然没有得到解决，这将使企业管理成本、生产成本增加，经营环境恶化，经营计划难以落实，影响工作的顺利开展，企业的顺利运营，最终导致合作的失败。

2.外资企业中跨文化交际问题的原因

探究外资企业跨文化交际问题产生的原因，主要有以下两点：

2.1语言障碍和缺乏沟通。语言既是文化的载体，又是文化的一部分。沟通是人与人之间或群体之间信息传输的过程。企业中几乎每一个人都渴望交流，但很多人由于语言障碍并不能直接对话，语言的障碍使得许多人尽量采取逃避交流的态度。随着时间的推移，中外双方由于缺乏足够的沟通而造成猜测和怀疑。遇到矛盾和冲突时就容易感情用事，而一方非理性的处理态度和方式又将导致另一方同样非理性的不理智行为和报复心理，于是双方在工作中便各行其是，互不合作，其结果是恶性循环，对抗就愈加剧烈。同时，组织结构的复杂化也会导致沟通障碍，外资企业中组织层级数目繁多，增加了沟通的难度。企业横向沟通由于地域空间的距离加大而变得更加困难；纵向沟通也由于层级较多增加了信息在传递过程中被过滤的可能性。

2.2文化背景和价值观差异。由于不同国家和地区的文化背景和价值观念不同，对于同一事物，不同文化价值观的人有着不同的认识，因此也就容易出现内部冲突。当管理者从一种文化进入另一种文化时，必然会碰到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解并接受特定文化影响的员工的个性特点是异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。最佳的管理方式是使员工意识到多元文化价值观的存在，发现他人重要的价值观，并能够理解他人的价值观，而不是让外资企业只存在一种文化。

3.解决外资企业跨文化交际问题的一些对策

既然跨文化问题在外资企业的经营中如此重要，那么在外资企业企业经营的国际化过程中，应当如何避免跨文化冲突的不利影响？针对企业跨文化交际冲突的体现和原因，我们可以采取以下具体措施：

3.1语言培训和跨文化培训。语言障碍和文化差异是中外双方交际中最难避免和解决的问题，只有充分了解了交际对方的社会文化习俗，才能谈得上学习和掌握与这种文化背景人员的跨文化沟通方式。对双方人员进行跨文化知识培训和外语培训，使其充分了解不同的文化的差异，加强文化敏感性，理解和尊重不同国家和民族的文化，并激起其个人学习外语的积极性。越来越多的外资企业已经认识到了跨文化培训的重要性，并已付诸行动。例如，韩国第二大企业LG公司就非常重视对员工的跨文化培训，他们认为：企业处在激烈的竞争环境之中，如果不提高员工的思想和业务素质，就不能以高质量产品取胜，阻碍企业的长期发展。许多跨国企业在选择外派雇员时，不但会考虑其技术技能、管理经验及其他因素，还会考虑他们适应新环境、新生活方式和认同、接纳新文化的能力，以便尽快实现中外双方的融合交流。

3.2整合文化，使得文化融合。外资企业的文化既是冲突的过程，也是融合的过程，而且文化融合的过程更重要。外资企业文化的借鉴和吸收应注意：一是在多种文化因素中，对于有些积极的文化内容，外资企业与东道国任何一方都不应固执己见，强调双方互相适应。二是外资企业一方应充分考虑东道国一方所能接受的程度，尊重东道国基本的社会规范传统。三是外资企业要采取动态分析方法来创新文化，因为文化创新必然带来变革。因此必须确定变革能否确定为东道国带来益处并使参与的人受益，这是新文化存在的条件。文化融合的结果是在跨国企业中的不同文化群体形成相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，成为跨文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。

3.3实行“双惠”政策，增强企业的凝聚力。外资企业在经营发展中应注意中外合作双方的互惠互利，在企业发展的同时兼顾中方员工的利益，争取实现“双赢”目标。这就需要让员工感受到企业的温暖，齐心协力，竭诚为企业、为自己而努力，创造最佳效益。迄今为止，许多外资企业已意识到解决跨文化交际问题的必要性，并已采取了上述一些跨文化经营管理措施，且获得了成功。例如，摩托罗拉公司在面对多元文化、制定经营策略时始终认为多元文化是一种积极的工具，应对不同的文化加以整合，努力吸取每一种文化精华，用和平、人道、人本主义的理念来经营企业，并提出了在华投资的四大策略：“加大在华投资；全面实现人员本土化，包括中高级管理人员；加快本土采购；扩大合资企业，带动本地企业共同发展。”

实践证明，在任何一个企业的企业经营管理中，跨文化交际能力技巧起着至关重要的作用，企业要想在跨国经营和发展中取得成功，必须在企业的跨文化交际问题上给予足够的重视，并积极采取适当的措施，预防、避免和解决由此引起的矛盾和冲突。只有这样，企业才能获得真正的成功与发展。

【参考文献】

[1]彭世勇，何舟，祝建华.文化价值与人际冲突管理关系模式[EB/OL].http：///whjzyrjct.htm，2005-4-18.

[2]曹世潮.终极竞争力——文化战略实施原理与案例[M].上海：文汇出版社，2004.