设计一个“蹦起来够得着”的改革

祖籍山东的方来英出身医药世家，自小长在首都。谈话间，“京片子”时不时冒出几句。2011年7月，其又兼任了全国首家“医院管理局”局长。

令媒体印象深刻的，除了应对“非典”、“齐二药”亮菌甲素假药中毒等一系列事件外，方给人的印象是“敢言”。

比如今年3月，在《北京市医管局市属医院年度绩效考核办法(试行)》新闻会上，方来英曾直言：

“北京市属三甲医院每医师日均负担门急诊人次仅为10.5人，而上海市已经达到了16.04人。每职工平均负担住院患者占用床日数仅为0.46天，比上海市2.33的数值，居然低了4倍。北京市属医院的人工效率情何以堪？”

如此自揭家丑，现场一片哗然。

在北京公立医院改革的关键时刻，《财经国家周刊》专访了公立医院改革的“尝蟹”者，北京市卫生局局长兼医管局局长方来英。数小时的采访中，这位极具个性的改革者坦诚地对北京公立医院改革的思路与难点进行系统梳理。

《财经国家周刊》：那次为何你“自曝家丑”？如果真如你说，各医院普遍都完不成改革任务，怎么办？

方来英：我说的都是真实情况，也未必是什么家丑。只有大家都知道真实情况，知道差距，才能知耻后勇，也便于公众监督。

改革的任务设计是一门科学，不是我拍脑袋想出来的。绩效改革机制，对医院来说蹦一下才会够得着，所以才有痛苦。如果不用“蹦”就完成的指标就是“瞎掰”，就是糊弄人。整个公立医院的改革也是如此，没有困难，没有挑战叫什么革命？

两年后，如果22家市属医院有一半以上完不成改革任务，那估计就是本人辞职。或指标、考核办法有问题，或是整体工作态度有问题，导致队伍崩溃。这就不是医院的问题，而是医管局的责任。但我有自信，不会发生这种情况。

《财经国家周刊》：此次改革方案中，医药分开只是强调取消“医药加成”，没有看到药品统一采购机制推出，改革成果是否会大打折扣？你估计彻底实施医药分开、建立药品统一采购机制要到何时？

方来英：我们探讨的实质，是利益调整的问题。即使取消“药品加成”这步走成了，就能把药品收益和医疗行为全部切清么？我看未必。

这就要看药品价格的形成机制。“药品加成”只是药品价格形成机制涉及医院的一部分，其余部分取决于市场机制。三年前，我们就提出北京市各大医院整合成统一的采购招标平台；但是，至今未能实施统一采购，量价挂钩。

我想，这要考虑北京在全国医药市场的战略位置。在这个战略节点上变革市场机制，没有想象中那么容易。

医药分开是整个公立医院改革的“硬骨头”。改革不但使百姓得到实惠，而且要符合医疗事业发展的客观规律，让医务人员同时也受益，并且还要与目前经济技术水平相符合，让社会各个方面都能接受。

取消15%的药品加成率，不单单是一个降价问题，更要以此来推动医院运行机制模式的改革。

另外，对于建立药品统一采购、量价挂钩的机制，这与“医药分开”本质上是两个话题，但又有着不可分割的互动关联。前者是说的医院的运营机制，而后者是药品市场的运营机制。

药品也是商品，同矿泉水一样，同样遵守着商品市场的供需运营规律。为什么大型超市的矿泉水就要比旅游区的矿泉水价格便宜好几倍，甚至几十倍呢？因为前者利用的是竞争条件下的竞价机制，而后者则利用了垄断下的稀缺机制。

而作为公立医院药品采购机制的设计，将同时面对这两种价格形成机制。

对于竞价机制，由于“以药养医”机制的存在，我们过去没有能够很好的利用。对于部分药品由于独家供应或资源稀缺、抑或采购量较少，导致的价格高企，我们的医院也没有通过合理降低医疗成本来加以化解。

因此，打铁还需先自身硬。只有公立医院摆脱了“以药补医”的枷锁，切实转变运营模式，提高运行效率、管理水平、降低运营成本，做到合理用药，实现自身的良性发展。才能够去利用和改变药品市场的运营机制。

竟取消“医药加成”是个进步。既然有进步，就继续下去，再进行其他的。

至于什么时候建立药品统一采购机制，我们还没考虑得那么细，还要先回答其它很多问题。我想，今年年底可以拿出一个方案吧。

我相信，我们的统一采购模式跟谁的都不同。捆绑出这么大的医疗机构“组团”去做统一购买，最后的模式可能跟谁都不一样。

具体模式还要等方案出来。希望到今年年底，有部分分品种先启动起来；最后还是会有相当多的品种是各医院独立采购的，比如口腔医院采购的品种，很多医院可能根本不需要。

《财经国家周刊》：你下属的公立医院反映，原来希望医管局能独立出来，形成香港医管局类似的独立机构；但现在仍是卫生局的二级局，而医院理事会实质上成为医管局的派出机构，理事会被架空，成了医管局的派出机构。你怎样看待这种质疑？

方来英：有一种形象的说法，医管局成立后，医院是“运动员”，医管局是“教练员”，卫生局则是“裁判员”——这就是三者的关系。

谈理事会的问题，有些人喜欢拿香港、美国来说事。我们需要明确一个概念——医院是谁家的。

公立医院从资产结构上看，是政府独资的，不是多元化股份的结构。从管理体制来讲，当然也要在政府的框架下来做事，政府管人财物、管运营；从资产结构和经营使命上，都是这样。院长首先代表的不是医院，而是代表政府管理这方面的资产。

我们理事会有一部分是外聘；我们聘任的理事长，当然要代表医管局来负责国有资产的管理运行，来实现政府设立公立医疗机构的使命。

现在就是这样一个结构。如果20年之后，我们出现了多样化的公立医院，咱再说（变革）。但现在这个时间节点上只能是这样的情况。

理事会成了医管局的派出机构？不能这么说。在理事会构成中，医管局是100%的资产所有者，理事长的提名、任命，既是医管局的权利，也是责任。按股权来确立理事会，公立医院的理事会应该是封闭结构。

公立医院是面向整个社会提供公共服务的，这就要求我们必须考虑公众利益，所以我们的理事会采取了开放的结构，有大量独立董事来自社会贤达。

理事会架构下的院长，跟现在的院长不同。现在的院长是决策层；而未来的院长是执行层，理事会才是决策层。

我在内部会议上讲过，建立理事会制度的试点改革，本身更多的是寻找问题在哪里，看看到底走得成、走不成。有问题解决问题，在前进中不断完善。

请相信，北京市医管局也不愿意拿友谊医院、朝阳医院合计6000多名职工做无谓的“折腾”，也不愿意医院理事会制度“新瓶装旧酒”。希望医院管理结构的变化和医院外部理事的引入，能够孕育出公立医院管理机制的有益变化。

改革总有很多不完善的地方；但希望社会能看到，我们一直努力在做，在不断改善和变化，通过医改谋求一套适合社会发展的医疗服务模式。

在这里先做一个预告，今年下半年，公众会看到北京市医管局将出台诸如药品同统一采购、抗生素运用管理等一招接一招的改革措施。