战略联盟能力整合架构对企业国际化绩效的影响与设计研究

摘要：构建战略联盟是目前企业最具潜质的价值创造和企业国际化成长方式，也是企业从外部获取所需资源，获得国际竞争优势的最佳路径。在企业国际化进程中，联盟战略的实施会受到干扰而产生扭曲，它能否成功实施很大程度上取决于企业对联盟的管理水平，即联盟能力。本文将联盟能力划分为三个维度，即联盟运营能力、联盟学习能力和联盟协控能力，并构建了企业联盟能力的整合架构模型。在此基础上，结合株洲硬质合金集团有限公司国际化案例对理论模型进行了实证研究并对其国际化战略进行了设计。研究结果表明，联盟能力对企业国际化战略具有重要的理论与实践指导意义。

关键词：联盟能力；整合架构；企业国际化；企业绩效

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：10035192（2014）01007005doi：10.11847/fj.33.1.70

1引言

战略联盟是目前企业最具潜质的价值创造和企业国际化成长方式，也是企业从外部获取所需资源，获得国际竞争优势的最佳路径[1]。企业组成战略联盟的合作效果可以通过国际化绩效来衡量，而想取得良好的国际化绩效，必须依赖于联盟战略的正确实施。与其他战略一样，联盟战略在实施过程中也会因为受到干扰而产生扭曲，它能否成功实施很大程度上取决于企业对联盟的管理水平，即联盟能力。因此，从企业的实际需求出发，探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构，特别是与企业国际化绩效的关系等关键问题，对企业有效地管理联盟以便提升企业国际化绩效具有重要的指导意义。

2战略联盟能力的整合架构及其对国际化绩效的影响分析联盟能力作为一种动态能力形式，是由多个能力子系统构成的自组织能力整合系统，各能力子系统同样应该是相应的能力要素的整合体。卓越的企业国际化绩效并不是联盟能力的某一能力子系统能够承担的，而是由联盟能力各个能力子系统的自组织协同作用来实现的。其次，由联盟能力与持续竞争优势的关系得知，企业在国际化进程中构建和发展联盟能力的主要目的是为了获得持续国际竞争优势。根据整合动态能力观的分析框架[2]，战略联盟能力是自组织能力整合系统，其构成的基本要素是运营惯例、学习机制、联盟机制，这三种要索分别整合形成了能力整合系统内的三种能力：运营能力、学习能力和协控能力，如图1所示。

同时，国内外学者也从不同视角证实了本文提出从联盟运营能力、联盟学习能力、联盟协控能力等三个维度构建战略转型能力系统的观点。国外学者如Bisbe和Otley[4]，Davila[5]，Kloot[6]等进行了联盟运营能力对战略国际化绩效的影响研究。国内学者李烨[7]通过对38家上市公司成功国际化战略的实证研究，认为提高企业国际化战略管理能力，通过进行战略联盟并学习经验知识，能成功实施国际化战略，实现企业持续成长。

2.1战略联盟运营能力对企业国际化绩效的影响

运营能力是基于联盟运营过程的，企业在拥有的联盟运营惯例优化组合基础上形成的在特定时期内能够有效掌控联盟或联盟网络运营的能力。作为企业有效解决联盟中遇到的实际问题的路径和方法，运营能力是企业在联盟管理中与众不同的差异性的外在表现。联盟运营能力是由四个相辅相成的联盟惯例有效整合而形成的整合能力。这四个惯例是战略构想、结构设计、关系管理和认知管理。

以下将把联盟运营能力的四个维度运用到企业国际化的过程中进行分析：（1）战略构想。战略构想用于解决与联盟相关的战略层次问题，是企业所拥有的超常的联盟洞察力和设计能力，能够促使企业从外部环境、自身的社会网络，特别是已有的联盟网络系统中发现有利于企业国际化发展的机会、资源和能力。并依据自身的特征和能力，制定最佳的利用和掌控联盟关系的企业国际化战略方案。它的强弱直接决定了企业国际化进程中联盟战略的优劣。战略构想主要由形成联盟思维、环境审视、识别战略缺口、联盟决策和终止联盟五个部分组成，这些环节都会对企业国际化进程中的联盟战略的正确制定和成功实施产生重要的影响。（2）结构设计。结构设计用于解决良好的联盟结构问题，对企业国际化进程中构筑合适的联盟结构能力有重要的促进作用。良好的联盟结构为员工顺利工作提供了先决条件。其中资源配置、协同和激励是最重要的结构设计领域。（3）关系管理。关系管理用于解决联盟各方关系问题，是通过解决诸如冲突、信任、沟通和情感等问题以促使联盟正常运行的能力。冲突是造成联盟失败的最重要原因。企业应当确定和组织真正参与协商关键决策的人选。清晰的共同决策方法能够减少困惑、扩大磋商以及降低达成一致的困难程度。企业管理层应当鼓励企业雇员与伙伴企业雇员之间进行直接的个人交往，与对方企业的各个层次建立复杂的交流网络，以增进彼此的信任关系和减少在具体项目上的分歧。多层次的接触也有助于思想交流和沟通，促进知识和技术的交换。（4）认知管理。认知管理用于解决联盟中知识吸收、转移和保护等问题，是企业通过在联盟中相互吸收和传播知识，以实现联盟目标的能力。通常实现联盟成功的三个关键认知管理要素：一是知识吸收，形成、吸收和利用联盟相关的信息和知识以达到联盟目标；二是知识转移，将有关自身能力、兴趣和组织情境的信息和知识传达给伙伴企业；三是知识保护，通过增加移动壁垒防止企业核心知识的泄漏。

2.2战略联盟学习能力对企业国际化绩效的影响

学习能力是联盟能力自组织过程的内生动力，是改进和提升联盟运营能力的学习整合机制。也就是Nelson和Winter[8]定义的搜索活动即改变运营惯例的能力。因此，学习能力本质上是一种自我学习的行为。构成学习能力的学习机制是：知识表达、知识明码化、知识共享和知识内部化。

（1）知识表达。知识表达定义为将接近联盟伙伴所获得的联盟管理知识转化为清晰表达的或者显性的知识。知识表达帮助企业创建了原有联盟历史和经验的外部记录，加快了有关联盟制度的记忆力。同时，知识表达加快了联盟运营惯例转移到组织内其他相关个体的速度。（2）知识明码化。知识明码化是分析和提炼联盟惯例的慎重方法，用于创建和使用知识资源（如手册）来帮助管理现有联盟任务的管理活动和决策制定。知识明码化帮助联盟企业提炼和分析经验知识并将它转化成可操作的形式，用来引导联盟运营过程中的企业具体行动。（3）知识共享。知识共享指的是组织内的各相关单位交换和共享个人及组织拥有的外显与隐性联盟知识的组织过程。联盟背景中有正规和非正规两种形式的知识共享方法。非正规的共享方法包括经理之间基于自身在企业内个人网络随机的、离线的交流如个人交流社区，共享机制包括来自企业内各种联盟的经理组成的联盟委员会和任务团队的使用。（4）知识内部化。知识内部化指的是将组织拥有的联盟惯例转化为个人知识的过程。在企业联盟中，知识内部化能让联盟参与者在企业内了解他们能够从哪里找寻潜在的、有用的有关联盟的建议。

2.3战略联盟协控能力对企业国际化绩效的影响

Kale，Singh和Perlmutter[9]，Schreiner和 Corsten[10]认为，诸如联盟等高层次能力主要涉及协调和控制活动，非常有必要考虑他们的两重性：一方面是组合不同能力以完成特定任务的能力，另一方面是解决冲突、建立仲裁及和解、设想、相互学习的控制与约束的能力。因此，协控能力是运营能力和学习能力的支撑手段，是以团队活动为主要手段的企业所拥有的能够确保联盟运营能力和学习能力有效运行的全部机制的整合。主要的联盟机制可以分为四类：联盟职能、联盟工具、联盟系统和联盟团体。

（1）联盟职能。联盟职能是企业用来管理联盟系列关键任务的单个位置或单位，是企业用来获取、整合、传播和应用联盟知识和惯例的专门组织单位。联盟职能协调和控制了企业内所有与联盟相关的活动并能够通过多种路径提升企业从联盟中获得高回报，最为典型的联盟职能有联盟部门、联盟委员会、伙伴论坛等。（2）联盟工具。工具是应用机制，它能够提升整个企业的联盟惯例以支持日常的联盟运营过程，最为有效的工具是一套公司的联盟政策。联盟政策的制定应该紧扣企业联盟的心理并能够解释企业联盟期望的“是什么”和“不是什么”。另一种实用的工具是伙伴层级——根据相关的方面划分联盟的框架，通常框架不超过四个层次。联盟框架的构建允许公司经理和联盟伙伴迅速地规划对于联盟期望的资源承诺水平。其他有助于企业管理联盟的工具还有联合评估、联合商业计划等。（3）联盟系统。联盟网站通常是最重要的联盟系统，它能够执行许多有用的服务，包括筛选合格的伙伴，提供企业如何联盟的基本信息和知识，并允许伙伴之间有效的沟通。其他重要的联盟系统还有联盟数据库、联盟内部传播网等。（4）联盟团体。联盟团体的主要职责是筛选联盟机会，构建和支持公司的联盟架构，追踪公司的联盟交易，监督联盟和定期地评估国际化绩效，目的是使联盟活动的利益最大化、冲突最小化。联盟团体主要由联盟首席执行官、联盟筛选官员、联盟数据库经理和联盟审计等组成。

3株洲硬质合金集团有限公司（简称株硬集团）国际化案例研究3.1战略联盟与株硬集团国际化实践

企业联盟能力的提高与株硬集团国际化成长是相互促进的。改革开放30多年来，在强烈的联盟意识驱使下，株硬集团作为国内硬质合金行业龙头，主动与国内同行在同类同质产品的国内市场销售、国际市场销售、相关产业链生产能力、技术互补、资源共享等方面，积极地进行了大量的联盟尝试。如最新参与的有色金属钨及硬质合金产业技术创新战略联盟突破了一系列关键技术。在与国外同行的联盟方面，按照“技术先进、价格合理、产品返销”联盟思路，株硬集团广泛接触了美国、瑞典、德国的10家硬质合金厂并与其中部分先进企业进行了技术合作。尽管实际运作中存在部分引进技术不够先进、与合同有出入等问题，并且最后合作双方还为了国际市场上的销售权而提讼，但长期的联盟实践，有效提升了自身的联盟能力，让株硬集团在技术进步、管理提升、经营理念等方面获益良多，促进了株硬集团的国际化成长。

3.2基于联盟能力的株硬集团国际化战略设计

中国五矿集团已经入主湖南有色金属控股集团有限公司（简称湖南有色），通过该公司间接控制了株硬集团这一国内行业龙头企业。这是其逐梦“世界钨工业领导者”过程中，加强对中国钨产业控制的系列战略行动之一。当前，五矿集团正在着力推进包括钨产业的整合。作为湖南有色的成员企业，株硬集团的业务运作体系将被重新构建。

通过整合目前五矿集团旗下所属硬质合金企业株洲硬质合金集团有限公司、自贡硬质合金有限责任公司、南昌硬质合金有限责任公司、HPTEC四家（简称成员企业）后形成的硬质合金集团，依据应用领域划分为六大板块：金属切削刀具、钻掘工具、硬质耐磨材料、IT工具、硬面材料以及难熔金属制品。集成了五矿旗下其他硬质合金企业资源后，株硬集团的业务单元进入相关各个板块之中。整合完成后，各板块的生产规模、技术水平将得到一定程度的提升，国际化发展基础也将更加坚实。

由于各硬质合金板块是不同的战略业务单元，有着各自不同的业务特点，对应的企业联盟能力也有所差异。因此，株硬集团必须分类考察，区别对待，为每一个种类的业务板块设计出针对性强的可操作性国际化战略，如图2所示。

3.2.1资源依赖型业务单元的国际化战略设计

五矿是全国最大的钨精矿和仲钨酸铵等钨原料的供应商，也是中国以外的市场上最大的钨品供应商。根据国际钨协的统计，中国的钨原料供应量约占全球总消耗量的75%；而在中国以外的市场上，中国出口的原料占供应总量的62%；五矿集团旗下各家企业的钨品出口配额约占全国出口配额的47%。五矿具有显见的钨资源优势，以其自身在钨的全产业链上的巨大体量，只要加强运营调控，实现上下游产业良性互动，再加上对外部市场的大规模采购和销售运作，不仅将优化生产原料成本，提升优质产品收益，更是加倍地形成对国际和国内钨市场的强大影响力。

在钨资源依赖性很强的业务块（如硬面材料），株硬集团应充分依托五矿集团的产业链优势，与五矿集团内的上游资源型子公司建立联盟，利用自己的影响力，确立优势控制地位。可以株硬集团控股的郴州钻石钨业为运作平台，联合湖南有色与新江钨集团旗下的矿山企业，引导优势资源向株硬集团集聚。由于株硬集团与这些公司同处中国五矿集团旗下，这将使得株硬集团与这些企业之间有较近的组织距离和制度距离，非常有利于技术与知识的共享。对此，株硬集团应充分发挥联盟协控能力，构建株硬集团在五矿内的联盟合作机构，并在联盟过程中努力提升联盟运营能力与学习能力，在国际化经营中将钨资源优势转化为产业优势和市场优势，提高技术水平与利润水平，获得理想的国际化绩效。

3.2.2自主技术型业务单元的国际化战略设计

以金属切削刀具板块为代表的对钨资源依赖性不是很强的业务单元（这一类型业务单元还包括IT工具、硬质耐磨材料），其国际化发展对技术先进性与适应性的要求相对较高。我方有一定的技术基础与市场基础，但与世界先进同行相比有相当差距。在当今世界硬质合金行业，山特维克、肯纳、伊斯卡等三大刀具生产商利用其先进的技术与雄厚的资本优势向海外扩张，占领市场，遏制竞争对手，再以此为基础去实现企业的国际化成长。同时这些跨国公司实施严密的技术垄断与专利全球战略，其他公司想要依赖技术资源型的国际化成长战略是不太可能的，因为你梦寐以求的先进技术别人不会无偿给你。这种情况下的株硬集团国际化战略设计，可以利用他们缺乏钨资源，原料的安全保障有问题这一软肋，以及中国市场需求量大且增长迅速这一兴趣点，与先进国际同行建立战略联盟，着力引进其先进的关键工艺技术，发挥联盟学习能力，在消化吸收引进技术的基础上，加以创新运用，提升自身的产业水平。在联盟对象的选择上，可以灵活掌握，不一定非要是世界一流的企业才能作为联盟合作伙伴。在株硬集团致力发展的业务领域，只要有比株硬集团强的地方，就可以建立多样的短期联盟，运用株硬集团已有的联盟能力，从联盟中汲取养分，提高竞争优势。某种程度上，这有点类似中国的高铁模式与电信模式，即博采众长，成就自己。

在合适合作条件下与世界强势企业建立合资公司，对金属切削刀具板块的国际化成长无疑具有较大的推进作用：（1）迅速提升金属切削工具深加工水平，稳定产品质量，完善产品系列。株硬集团金属切削工具虽然近几年通过技术改造、调整结构、整合资源、转变机制等措施，刀片、刀具的研发、生产和销售已初具规模，但面临的问题也日益突出：一是产品质量稳定性差，质量波动大；二是产品系列不完整，品种规格不全，特别是刀体加工明显落后。通过合资引入国际先进企业的技术和管理，有利于这些问题的迅速解决。（2）进一步提升民族品牌的价值与影响力。鉴于三大刀具生产商在行业的地位，如能与其合资，可以大大提升株硬集团钻石品牌价值，增强客户对钻石品牌的信赖度，提高株硬集团产品的竞争力。（3）迅速做大规模，实现跨越式发展。建立合资企业一方面可以引进技术，同时还可以引进先进的管理和相当的资金，这无疑有利于实现高水平的超常规发展，迅速促进株硬集团做强做大。（4）避免可能的专利侵权诉讼。近几年，株硬集团利用80年代引进的山特维克技术对所有生产线进行了技术改造，并在此平台上展开研发工作，知识产权问题必须予以高度重视。建立双赢的合作关系，加强联盟伙伴的互信与沟通，是降低和避免国际化过程中知识产权风险的有效途径。经过长期的沟通，目前基本上确定了与某家强势企业的联盟合作方式：建立两个合资企业，双方各控股一家。

3.2.3基础薄弱型业务单元的国际化战略设计

在以钻掘工具为代表的深度加工产品业务单元（这一类型业务单元还包括难熔金属制品），株硬集团严重缺乏技术与市场基础。由于暂时没有掌握竞争优势，要靠自己慢慢摸索，走自主研发的路径，成长速度将非常缓慢，跟不上市场需求与技术进步的变化。故这种情况下，企业应当选择以获取战略竞争优势为目的的国际化成长战略。

并购既可以保持并增强原有企业优势，也可以使企业获得新的竞争优势，因此这一国际化成长战略被大家广泛看好。适合这一战略的行业一般须具备两个特征：首先，该行业的关键成功要素是设计环节；其次，最佳经济规模较低。钻掘工具业务板块恰恰具备这些特征，因而可以考虑运用这一战略，以拿来主义，获得现成的技术与市场。

然而，在深加工产品板块的国际化战略设计中，培育联盟能力、构建战略联盟更是必须重点予以考虑的工具。由于株硬集团没有吸引同行的竞争优势要素，因此联盟合作伙伴的选择必须跳出硬质合金同行的范畴，要到硬质合金的最终用户群体里去考虑。这些最终用户以株硬集团的硬质合金产品为原料或者配件，生产制作深度加工产品来满足国际市场需求，他们现在做的事情正是株硬集团未来要做的事情，即发展方向，因而这些用户具有株硬集团感兴趣的可资利用的知识资源，是株硬集团理想的战略联盟对象。株硬集团可以同他们优势互补，互利共赢，加速推进相关业务板块的国际化进程。

4结束语

世界经济一体化程度正在加深，中国经济融入全球经济的步伐势必越来越快，我国企业接触国际社会的面更广，按照国际游戏规则从外界获取竞争优势的机会更多，这大大增加了企业在没有足够竞争优势条件下获得国际成长的可能性。株硬集团要树立强烈的联盟意识，持续打造自身的联盟运营能力、学习能力与协控能力，抓住机遇，主动出击，紧密结合企业所处行业特点和自身特点构建战略联盟，获得竞争优势，走出适合自身的国际化成长之路。

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